比较大吧，在业内有很多经历，所以会比较均衡，会全面考虑问题，现在自己做一个企业，不仅是一个战术的问题，而是要考虑通过什么战略把这个企业慢慢做起来，有很多的目标、流程、考核办法。对于企业来说每天都要做一些常规的事务，如果说每天亢奋得睡不着觉，这种状况不会持久的。企业是一个长跑，需要的是耐力，而不只是爆发力。这其实和个性没有太多关系，规划或者设计的时候存在激情，但是做事的时候都是要踏踏实实，不可能一觉醒来，就能颠覆这个市场。
◎记者：你的意思是否在说，无论多么新型的一个企业，都无法脱离传统的管理模式？
虞锋：准确地说，任何企业都不能背离规律，都要把流程理顺，把考核做到位，这些都是一环扣一环的。最重要的是企业要撑下去，一个企业如果不赚钱的话，那也走不远。
◎记者：一个市场要有多个竞争对手才能完善，那么，这个市场是不是太小，以至于只能容下两家，而没有第三者插足？而且，这个行业的盈利模式非常简单，如果一个户外广告公司，他手头有很多客户资源，也有资金实力进入这个市场，它为什么不采取行动呢？
虞锋：国际资本认为，如何一上来就建立一个资本壁垒，让别人无法进来。他告诉我们，不要考虑这件事情要花多少钱来做，而是要看这件事做多大需要多少钱。这就让你考虑，如何能够迅速形成一个很大的规模，让后来者感受到巨大的压力。
◎记者：可不可以说一个企业的文化主要是由老板的个人风格决定的？
虞锋：风格是没办法改变的，我不可能对业务员说，你把单子让我来做吧。做企业最重要的是把一个平台搭好，让那些最能干的人来做，你要相信别人有很多专业技能比你好。所谓企业是很多人聚集在一起，要把每个人的潜力发挥出来，那才算是成功。这个时候我要考虑的是我要确定企业的战略目标，搭好平台。如果业内最优秀的人，是通过我们的教育体系培育出来的，那才是成功，而不是让我来解决具体问题。
◎记者：不知你们跟分众的不一样具体是什么？你们的核心竞争力在哪里？
虞锋：不一样是阶段性的不一样，因为这个市场太大了，大家都是航空公司的时候，你说能有什么太多的不一样。目前我们考虑的是如何切割这个市场的问题。当这个行业已经成熟，那么你就要考虑与竞争对手之间区别开来。比如说写字楼我们已经完全瓜分了，当向新的领域拓展的时候，例如我们发现大卖场、便利店也都不错，并开始进入，后来分众也进入到这些领域。
◎记者：在刚进入这个行业的时候，有没有想过去做商业楼宇之外的场所？
虞锋：一开始说实话没有想过那么多，以为一个市场花个几百万怎么样也搞定了，但就是因为竞争，市场上的客户认为，你的覆盖面还是不够，才想到去开拓的。
◎记者：曾经和江南春聊过，他的视野还是蛮开阔的，比如他在开始做商业楼宇的时候，已经有了机场快线联播等等设想，看起来当时他已经有了战略性的布局。聚众在这个领域内的设想是否完备？
虞锋：其实我们是专注于我们的目标人群离开家以后去哪些地方？这个媒体所影响的人群都出没在哪里？所有你会去的地方我都会把它覆盖成我的网络。所以我感觉新东西的发展是和技术、市场紧密相关的。有的东西想得早了未必有用，当然也不能比人家晚，有句话说，早三步可能是先烈，早两步可能是先驱，就是说，节奏要掌握好。尤其是今天互联网和新技术发展这么快的情况下，你更要想好下一步怎么走，但是想得太早未必是好事。
◎记者：在做企业的过程中，你通常会思考些什么？
虞锋：我从来不会去看管理方面的书籍，而是看乱七八糟的东西。把思考当成一种习惯，就能不断得到新的启发。比如说现在看到这份报纸，如何能够做得和别人不一样，别人做得好的东西我能不能借鉴、融合，形成自己的特色？
◎记者：做企业也许会有投机心态，比如说，赚钱还是比较重要的，把盘子弄起来，地圈下来，服务可以交给别人做。
虞锋：我以前是做股票的，我看到很多人，一个股票从1块做到10块就卖掉，再买个10块的做，然后10块又跌到5块，我是觉得不断地变换，还不如看好一样东西，不断地把它做好，如果这个行业很好的话，为什么不把它从一块钱做到50块呢？其实啊，钱的数字在一定时候对你没有任何意义，把一件事情做好之后，钱是自然而然的事情，所以有什么必要重开炉灶，再去赚其他的钱呢。
◎记者：也就是说，你仍然对这个行业很有信心？
虞锋：对。坦白地说，你们说这个行业的竞争痛不痛苦？我觉得相比于原来的一些快速消费品行业比如日化业的竞争来说，这个行业只有两家在做，而且整个行业的力量和格局还是很弱的，这是个非常新颖的行业，它的发展、格局、人才、竞争力度都不如一些非常成熟的行业，那我为什么不能把它带得更高更远些，