压，资金受捆。最行之有效的办法就是提升品牌，打造一个强势品牌。当然前提是您的产品要有自己的个性，自己的风格，创立独特的品牌路线。就如同美特斯·邦威自己的口号“不走寻常路”，要有自己的核心竞争力，有杀手锏，产品才有市场，到一定的高度还能引导市场，引领潮流。而虚拟经营中出现的问题，则要追其根源，找到病因，问题总有解决的办法。寻求一种最佳的处理办法，尽可能的减少损失，达到利益的最大化，就ok了。
挑战“平衡木”
我认为在相当一段时间豆奶无法对牛奶构成威胁，这是由中国人固有的消费理念所致，其实际增长速度也证明如此。维维集团成了“中国豆奶大王”之后，当初开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”我觉得完全没有错，因为豆奶业务是其金牛业务、而牛奶将成为金星业务。事实也是如此，豆奶仍然占据着70%以上的市场份额，“维维天山雪”牛奶已取得市场第四的份额。因此不存在维维集团帮助行业竞争对手作大牛奶行业问题，而是一次利用资金、品牌与渠道优势从事的相关性很强的多业务经营。试想，如果2000年维维集团继续加大豆奶业务投资，其边际收益是否会递增，毕竟豆奶业务市场成长有限，其作为老大后的市场分额增长也有限，高处不胜寒啊！反之，维维集团不进入牛奶，难道牛奶就不会对豆奶产生替代威胁吗？！
维维的问题是其多元化整合资源的问题。多元化经营是许多企业发展到一定阶段和规模的一种必由之路，但如何多元化，是相关多元化还是非相关多元，需要企业慎重思考。维维的多元化看似相关多元化，因为牛奶和豆奶可以在生产管理、销售、品牌等多个活动上进行共享，理论上来说应该是经营绩效最好的一种战略。但维维犯了一个基本常识的错误，这就是，牛奶和豆奶面对的相同的顾客，它们互为替代品。维维牛奶争夺了豆奶的顾客，影响了豆奶的经营。所以，维维必须在其牛奶和豆奶产业之间做出诀择，要么放弃牛奶产业继续做大豆奶产业，要么放弃豆奶做大牛奶产业。维维选择了放弃牛奶产业应该是一个比较正确的战略，因为其在豆奶产业的经营已经建立起比较优势。
一方面是面对公众对品牌知之甚少的现状，另一方面是身处渠道结构极为复杂的中国内地，这让很多PC为内人士不禁为宏碁恢复总代制后要面临的诸多困难感到担忧：在更加贴近市场的“扁平化”已是大势所趋，联想开了千余家“1+1”专卖店，东芝也会绕过一部分代理商搞网络直销的现状下，宏碁拿什么竞争？
蓝海林：华南理工大学工商管理学院院长。
<er">专家讲评三：三个案例的不同表现之处
（2）人才的流失。从总代制到分销制时的大肆增员，到分销制转到总代制的不量裁员，这中间体现了宏碁在人力资源管理上的混乱与短视。
宏碁进入大陆时采用总代制既是当初客观条件限定也有其合理性，因为当时行业利润率高，市场又处于高速成长期，根据行业生命周期理论，竞争应该是加速扩大市场分额，同时注意品牌推广。而新进入者由于受资源和对当地市场的了解程度所限等，通常都要借助大的代理商完成销售目标，但生产商绝不能忽视品牌的宣传与打造。
现在又将战略重点转移到豆奶是否正确，就取决于目前豆奶与牛奶的市场增长潜力对比，是否国人已经开始接受豆奶？是否豆奶已经到了真正的成长期而牛奶出现滞长？假如是，我赞同这样的战略重点转移。否则，还是应该坚定执行原战略不动摇，因为前期投资已经到了收获期，同时也不能忽视在豆奶业务方面对健力宝等的积极防守。我认为维维集团同时涉足牛奶与豆奶这两个业务，本身就具有很强的范围经济效应，既是对豆奶进入者的运动防御战略，也是对牛奶业务竞争者的迂回进攻战略。
中国内地的渠道有些类似于美国和欧洲的“中间体”，宏图三胞、苏宁、3C之类的连锁卖场不断兴起，而神州数码这样的传统代理商依然强大，因此，“如果重新采用全国总代，宏碁将如何处理总代与下一级代理商的关系？宏碁如何控制全年的规划？宏碁是否不再直接与下一级的代理商联系？”面对记者的提问，宏碁大陆品牌营销负责人没有正面回答，只是表示目前相关细节仍在讨论之中。
三个企业所遇到的问题并不相同，但都面临资源整合模式的选择。在企业的竞争中，如果这种模式劣于竞争对手的话，企业就会处于竞争的劣势，甚至影响企业的持续经营。企业资源整合的模式受到其所处内外环境因素的影响，在不同的时期和不同的阶段企业都需要对其资源整合模式进行调整和变化。
在这里我们必须重新理解和认识企业经营模式的概念。资源基础理论认为，企业是一个资源的集合，企业为了实现赢利的经营目标就必须采取独特的方式整合其资源，这种方式就是企业的经营模式。不管是维维豆奶如何对待其牛奶产业，还是邦威对虚拟经营的思考，以及宏碁销售渠道的选择，都是企业资源整合模式的问题。