资源基础的战略观倾向认为，公司独特的资源整合方式，可为公司创造出持续的竞争优势。企业的资源包括企业内部和外部资源，不同的企业整合其资源的模式是不相同的。现在，企业的竞争已经不再是单一资源和能力的竞争，而是企业整合资源和能力模式的竞争。
可以看见，这是一条难度并不比直销小的“平衡木”，如何走好，是一个挑战。
（1）信任度下降。这种轮回，必然会与经销商、公司员工有或多或少的利益冲突，这种反反复复的渠道变革，会直接与宏碁有利益相的相关人失去对其的信任，同时也不是一个成熟稳定的企业所应有的作为。
三个不同行业的不同案例引发了我如下的一些思考：
随着中西文化的交融，国人的饮食文化与趋向也相应发生了一些变化，牛奶日益为人们所喜爱并成为人们日常生活不可缺少的东西，这本身也是一个必然的趋势，哪怕维维一直坚守做豆奶，还是不能改变这一趋势。唯一的区别可能在于，当豆奶与牛奶被放置在同一个天平上时，国人会更向哪边倾斜的问题。就像服饰的流行趋势，一年一个风潮，很难说在饮食文化方面就不会有一个变化的风潮，所以很难定论维维是否已错过了豆奶业与牛奶业竞争的最好时机。尽管损伤较大，相对于维维重回豆奶无疑是一个更为妥当的选择。毕竟在中国的豆奶市场里还占据70%的市场份额，总算也是“瘦死的骆驼比马大”。而要重回豆奶上，维维所要面对最主要是两个问题：一方面是豆奶业内的竞争，凭借维维在豆奶业方面的实力，重振一片天，也许并非难事。另一方面，也是最有威胁力的竞争，就是来自牛奶业的竞争，不得不面对的现实就是：尽管由于行业垄断致使许多牛奶企业倒闭，但是就总体而言是牛奶业相对于豆奶业更为兴盛。同时就两种同类质产品的比较上，就口感的润滑度、种类的多样性、包装的精美度及品牌宣传等方面，牛奶比豆奶可能略胜一筹。当然豆奶也有许多优点，如何研发更适合国人不同饮食习惯的豆奶，便是当务之急。
综上所述，我认为尽管存在着一定的风险，但宏碁的渠道变革还是正确和合适的。
2、研发新产品，完善口味口感，创造出更多适合中国人口味，不同年龄，不同消费群体的产品。
2004年，分公司开始暴露出各种问题。宏碁内部人士称，应收账款管理、信用额度的使用、标案价格的管理等都不尽如人意，最为致命的是宏碁在大陆的销量没有随着分公司的增多而增加，公司笔记本销量一直在八九名徘徊，甚至被其老对手华硕超越。
周成健是一个掌控能力很强的人。美特斯·邦威是否要放弃虚拟经营，建不建工厂，我认为这不是根本问题，关键是要认清美特斯·邦威是周成健的美特斯·邦威，还是全体美特斯·邦威人的美特斯·邦威。也就是说周成健要不要建设一个“把美特斯·邦威建成百年老店，让美特斯·邦威成为全体美特斯·邦威人的美特斯·邦威的宏伟目标”——树立美特斯·邦威的核心企业文化。良好的企业文化可以像一面旗帜，指引着企业和每一个员工的行动方向。共同的利益，共同的目标，共同的价值体系，形成了统一的思想和行为，使得员工的思想行为高度统一，从而更容易协调员工的行动。因为企业成败兴衰，会关系到企业每一个人的实际利益。耐克也是虚拟经营，但他做的很成功。如果周成健不从根本上解决企业内部的问题，不去巩固自己的核心竞争力，企业就很难进一步的发展壮大。一个没有优秀企业文化的企业，也很难长久立于激烈的市场竞争之中。所以只有拥有自己的企业文化，然后朝着既定的宏伟目标去做，才能形成自己的核心竞争力，哪怕外界诱惑再大，员工也不会背弃你。反而会吸引更多的优秀人才加盟进来。
（3）销售业绩面临新问题。宏碁对于渠道管理上的种种不成熟作为，以及此次变革后所要面临的新的问题与矛盾，将会使部分经销商的目光投向更为有实力的其他企业，经销商的流失将会对“取得优异的销售业绩”这个如意算盘造成较大影响。
2003年，10多家分公司在济南、南京等城市遍地开花。而为了给自己的继任者一个完善的渠道，施振荣在退休之前亲自操刀，痛下杀手，于2003年11月取消了四大总代的代理权，改由宏碁自己的分公司直接面对省级和地市级的代理商，以新设立的18个分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面实行扁平化的渠道政策。
美特斯·邦威在虚拟经营上已经做的很成功，现在要自建工厂，美特斯·邦威该不该放弃虚拟经营，是否有必要自建工厂呢？在当今激烈的服装竞争市场，企业要生存、发展，必须具备快速的研发能力，良好的生产设备、先进的工艺流程，完善的成本控制和品质保证体系及畅通的销售渠道网络和知名的品牌等诸多要素，这通常需要庞大的资金支持，对于有限资源的企业而言，要完全靠自身的能力去完成所有的条件，这无疑是一个巨大的压力，同时，也面临相当大的风险。虚拟经营的一个最大功能就是