宣传和推广这一课。过去，宏碁品牌知名度不高或是由于精力分散或未引起重视所致。如今在强势品牌已初现端倪的时代，其难度是可想而知的。好在新的经销模式可以将扩大销售与品牌推广进行专业化分工，既有利于提高市场分额，降低运营成本，从而扩大总体利润，也有利于提升品牌。当然宏碁与渠道之间和渠道的内部管理也是新模式下不容小视的问题，但这毕竟是战术问题。
我坚持认为维维集团当初进入牛奶是正确的，但也不是不存在问题，而问题不在战略层面而是战术层面，比如是否在奶厂投资方面投资过大，为何不采取OEM或收购，象蒙牛那样，从而赢得时间，减少财务成本。为何同期进入牛奶的蒙牛能够成功？维维集团获得第四的市场分额却没有赚到钱是否与投资过大、财务成本过高有关。
但是宏碁的这种欧洲分销模式在中国恐怕要经受更大的考验。英迈和神州数码当然是中国目前最强的PC分销商，但是，神州数码是国内分销渠道的老大，揽入囊中的知名电脑品牌很多，包括东芝、华硕、NEC等，神州数码会把多大的力量放在宏碁上，这很难说。再者，英迈向来是神州数码的老对手，两个冤家之间一旦杀价竞争，吃苦头的还是宏碁。另外一个隐患是，宏碁还有一家家电卖场的供货渠道商联强国际，这样，传统It渠道和喜欢杀价的家电渠道之间也将互相受到制约，宏碁价格体系将注定会出现混乱。
宏碁的渠道变革应三思而行，此次渠道变革并不十分合适。尽管从总代制到分销制，再到总代制，宏碁有其个中原由，或所谓的“顺势而为”，只是，无论是总代制还是分销制，都是有利也有弊，单纯转换渠道，恐怕并不能实现“两年内跻身世界前三大PC品牌”的宏伟目标。应将渠道的轮回转到解决渠道本身可能存在的问题上。目前市场的“扁平化”已成大势所趋，激烈的竞争，已使PC业的利润降得很低，采用分销制应该更可行一些。宏碁现在最为关键的是加强对分销制这种渠道的管理力度，诸如“应收账款管理、信用额度的使用、标案价格的管理”之类。逃避问题，又将面对新的问题，分销制不乏成功例子，应学人所长，迎难而上，化弊为利，方能迎刃而解，才是变革的出路所在。从总代制到分销制再到总代制，这种渠道的轮回将给宏碁带来以下影响：
要不要自建工厂，取决于众多条件。首先要权衡其拥有的资源情况是否支持自建工厂。其次，要看与联盟厂商之间关系的密切程度。如果联盟厂商的忠诚度不是很高，而且双方的关系不是非常的密切，那么应该考虑自建工厂。第三，还要看成员厂商自身的实力如何，要看其自创品牌的可能性有多大。不管美特斯·邦威是否自建工厂，但我认为其虚拟经营的道路不可变。因为，相对于市场需求的无限性，光靠其自身的产能是无法满足的。因此，仍然要整合外部资源，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合。那么企业在实施虚拟经营时，需要把握关键性的资源，这些资源包括：技术、管理、营销及品牌等，而对于服装行业，用周成建的话说“服装产业几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌经营和服装设计，美特斯·邦威就能在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。”任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己的核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断吸引新的虚拟对象加入队伍。而品牌正是作为服装业的美特斯·邦威的虚拟经营最关键的资源，因此，美特斯·邦威自建工厂的同时，仍然要加强对品牌的维护和创建，以此作为虚拟经营的核心环节。
而一些经销商希望引入总代以后能对现有渠道有所改变。比如，还是分产品供应几个分销商，尽量保护经销商的利润。
因为总代是由大型代理商承担的，而这种代理商“遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。”因此可以说，在如今的大市场背景下，宏碁的这次渠道变革无疑是适时的。
各种分销形式都有其不同的利弊。宏碁从总代制到分销制，这种扁平化的渠道政策最初给企业带来了营业额和销售量极大的增长。然而，由于企业的管理问题，这种渠道结构并没有很好的发挥其作用，而且自建渠道也给企业造成了渠道成本的增加。于是宏碁又从分销制回到总代制，这一渠道的回归，按宏碁的说法，其销售成本是固定的，而且在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。这里同样存在一个失控的风险。渠道回归能否按宏碁预想的那样，关键在于其对市场的掌控。
总的来说美特斯·邦威是虚拟经营比较成功的企业，美特斯·邦威的选择应该是比较慎重的。服装行业没有核心的技术，大多服装款式随流行的趋势变化而变化。如果一味的跟着潮流，季节一过，潮流一过，势必会造成库存积