那份蛋糕。
被收回经销权的那些宏碁前直供分销商也是一个隐患，他们的利益将如何协调？是否还会把宏碁作为主力品牌经营，这都很难说。
总部从中关村搬到上海的宏碁，怎么看都不像是在中国大陆市场重整旗鼓的开始，相反的，它更像是退缩。它把销售交给了3个总代理，把制造交给了OEM工厂，下一步，是不是要把已经很可怜的市场份额再交给竞争对手呢？也许平庸而又喜欢折腾的宏碁正在这么做。
但我们也要知道，这次渠道变革也必定会带来一定的影响，存在一定的风险。首先，从总代制演变为分销制又回到总代制，这样的反复变动难免会让自己的经销商的忠诚度产生动摇（按照本人的经验，二三级代理商尤其容易产生动摇），不知道哪天又会出现什么样的营销方式，这对一个品牌带来的潜在影响是很大的，一旦品牌出现问题就可能发生品牌危机带来的经销商的慌乱和抛弃。再次，也可能是存在的最大风险，宏碁的这种总代制就相当于把自己的经销权完全交了出去，这种风险是，总代理商很有可能会对厂家提出种种条件，对厂家进行“压榨”，厂家在没有自己的销售网络的情况下，也只能忍受自己的利润遭到瓜分。这一点从现在家电零售商和家电生产商之间僵持、绷紧的关系很容易理解到。
服装行业成功的关键因素是品牌、设计以及生产，但真正能构成核心竞争力的当数品牌和设计。美特斯·邦威正是靠在品牌和设计方面的核心竞争力登上最终成为中国休闲服饰的龙头老大。也正是靠有这样的核心竞争力成功地防范了短短的十年发展之中所发生的、多达六次的重大人事变动所带来的经营风险。因此美特斯·邦威不仅不能放弃这条经营之道，相反还应强化这一经营模式，继续加大品牌提升力度，以及提高设计水平，向中高端品牌延伸。此外，还通过信息化来实现总部与设计、OEM厂商、特许经营以及品牌旗舰店等之间的快速响应，象沃尔玛一样强化基于信息化的核心竞争力系统而不仅仅是品牌与设计环节，这样就更能确保美特斯·邦威具有可持续的竞争优势。
我们再来看宏碁的这次渠道变革。事实上渠道变革是否合适，取决于产品和顾客之间的关系，在宏碁经历了总代制到分销制再到总代制这样一个轮回的时候，我们需要看看顾客和产品经历了什么变化。宏碁刚进入中国市场的时候，一是没有内销权，更主要的还是对中国市场的不熟悉。因此，在这个新市场要如何更好更快的贴近顾客，依靠成熟的专业分销商无疑是一个最佳选择。随着市场的发展，竞争厂商不断加入，整个PC行业的竞争日益加剧，PC行业利润的下滑也难以维持传统的渠道模式，同时，PC产品也由原来的高端化向大众化转移，具有购买力的人逐渐增加，顾客对PC产品和服务的期望也越来越高，因此，渠道扁平化可以有效的使企业能够更好的接触顾客。而且，这种扁平化渠道的一个重要功能是传递服务。也就是说，渠道的作用不仅仅是产品的传递，更侧重于顾客的服务。至于宏碁渠道的再次回归，能否带来其预想的效果一时也难以回答，关键还是要看市场的发展。渠道的选择，在于其是否适应企业的目标市场、产品特点以及行业竞争环境，当然，渠道成本以及可控性也是关键因素。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，渠道的形态都是不相同的。无论采用什么渠道形式，其目标都是不变的，就是如何降低渠道成本，提高渠道效率，如何加强对终端的控制力，以提高对顾客的服务能力。
进入中国内地市场12年，而一直没能占据更多的内地市场分额，现在竟然在中国内地跌出了前十名！这无疑让这个欧洲笔记本电脑第一品牌意想不到，而宏碁比谁都明白中国市场的重要性，按照宏碁新CEO兰奇的想法，未来两年，宏碁要用中国市场的业绩来推动宏碁实现跻身世界前三大PC品牌的梦想。怎么才能实现？宏碁在思变，从而兰奇的“新经销模式”开始在中国市场运行，这也就意味着，宏碁的渠道管理模式从当初的总代制演变为分销制后，如今又回到了总代制，12年间经历了一次轮回，那么宏碁的这次渠道变革是否合适呢？在我看来，宏碁渠道变革，回归到总代制至少会带来四个好处：
二、产品管理将变的容易。
三、能够快速提高销售总量。
宏碁将此前实施的分销模式调整恢复为总代理制，主要是基于原经销模式在管理上的存在诸多问题，还有市场分额的不理想而发起的变革，我认为很有必要。宏碁目前的战略目标是：通过销量和市场占有率的最大化，从而提高总体利润。显然原有分销模式已经不能实现此目标，那就只有采取“总代理”经销模式。后者借助总代理商营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，对于急需实现“提高销量”目标的宏碁来讲是合适的，因为量上去后，变动成本减少还有因为分公司减少所带来的人力成本减少，但总体利润不一定会降低。目前PC竞争应该是强势品牌下的成本竞争，宏碁通过销售“外包”，总体上降到了运营成本，但还必须同时补上“品牌”