普、IBM等企业获得了巨额利益。在日新月异的PC行业，在狂飙突进的中国大陆市场，联想已成长为中国第一、世界第三的时候，宏碁中国公司的业绩也经历了大起大落。
<er">主题案例讲评
专家讲评一：回归是企业对市场变化理性思考的结果
<er">学员点评二：我对维维和邦威的看法
1993年进入大陆市场之初，由于没有内销权，宏碁不得已在大陆市场采用了全国总代制，这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。在相当长的一段时间内，宏碁不得不依靠天承、八达、银嘉、双辉总代来通关、收款、铺货。1998年，拿到了内销权，宏碁开始考虑取消四大总代的代理权。宏碁前任大中华区总经理林显郎表示，由于PC产业的利润已经下滑到10%左右，总代下面再设二、三级代理商的模式已难以为继。
而经销商们也反应平静，且大多持赞成态度。他们认为，首先，引入英迈做总代，这对厂商对渠道都是有利的。因为大型代理遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。
渠道轮回
维维在豆奶业似乎占据着绝对的优势地位，但对于牛奶业却并不具备任何的优势。放弃自己的优势市场而去角逐自己并不擅长的牛奶行业，一方面即便投入大量的资金，也不一定能成为这一行业的真正赢家。另一方面，从产品的性质来说，这两种产品属于此消彼长的替代品，从长期来看，其结果可能是牛奶市场无法如愿，而豆奶市场也会受到严重的影响。实际上，结果已经证实了在维维乳业前景不明朗的情况下，其豆奶的销量也开始下降。胡云峰自己也说：“如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”然而，维维本有相当好的契机进一步发展豆奶业，却把大量的资金投入到自己的竞争行业上，而自己又没有任何的优势可言。那么势必使刚刚兴起的豆奶业因为牛奶业的发展而日益萎缩。
不管宏碁在欧洲或者别的什么地区的业绩多么辉煌，但是它难以回避一点，在复杂多变的中国市场，宏碁是失败的。无论是在销售、市场抑或是产品本身，宏碁都表现得相当平庸。有报道就指出，“全球第四大电脑商宏碁在中国内地市场一路惨败，市场排名已经跌出前十。”
<er">学员点评三：转变战略与树立企业文化
但宏碁人不这么看，对他们来说，每一次渠道的变革都是顺应当时形势发展之举。无论是刚进入时，因为没有内销权而实行的总代制，还是取得了内销权后，为扩大利润所施行的渠道扁平化，还有如今的重返总代制。这一次，宏碁人面临的机会是：随着销量的上扬，只增加售后服务的费用，这样运营成本就可以下降4%-5%；与此同时要承担的风险是，外包销售搞不好就会降低毛利率并最终失去对终端市场控制。总之，这也是一副平衡木，接下来就要看宏碁怎么走了……
从豆奶到牛奶，如今又回到豆奶，维维的这次选择应该是正确的。对于目前的整个牛奶业而言，整体的行业利润都在下滑，而豆奶的利润仍是可观的。而且，现在的市场是牛奶业已经高度集中化，行业格局已经形成伊利、蒙牛、光明三大巨头垄断之势，牛奶业正面临着一次洗牌。而反观豆奶业，虽然有一些竞争对手也加入到这个行业，但是总体上，维维仍然保持着豆奶业的绝对优势。正如牛奶的概念被伊利、蒙牛、光明所拥有，豆奶也是维维的代名词。维维考虑的是如何在保持自己市场领导者地位的前提下，带动新加入的成员一起壮大豆奶行业，这如当年伊利一样发展牛奶业。
如果建工厂的话，虽然说不同的经营模式对于单一模式中的有些缺陷可以弥补，但两种经营模式完全是两码事，无论在理论上，还是在实际管理中，都会带来或多或少的冲突。“麻雀虽小，五脏俱全”，建设工厂，涉及到方方面面的事情，人力，物力，财力各个方面多要完善，需要投入的精力太大，并且周期很漫长，而且前景，过程不可预料，不可控制，结果能否尽善尽美还是未知数。我觉得，在原来虚拟经营的基础上，挖掘自身的潜力，利用自身的优势，打造更强有力的优势品牌，可能会比较适合。
2005年10月，宏碁通过渠道大会宣布了新的战略——全面恢复总代理制。在此计划中，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供宏碁全线产品，并每周/月提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。同时，宏碁也对自己的销售组织进行变革，除了北京，上海，广州三地之外，各地分公司都被解散，员工就地裁撤。
竞争激烈，但只要拥有企业自己的核心竞争力，一样能“拨开云雾见天日”，在激烈的市场竞争中获得属于自己的