个有着十年行业经验的经理人，对环境的适应能力显然还欠缺，没有理解自己的工作业绩是通过周围的人、环境等各种因素相协调，共同努力的结果，带有个人主义的色彩。来到一个新公司，“适应环境”是第一要素，而“影响、改变环境”是第二阶段的工作。当面对马骏型“求稳、求定、保守”上司时，协调同事的关系，积极创造业绩，将是最有效的做法，良好的销售业绩将是最有效的数据。王涛在此案例中，似乎更注重“攘外必先安内”，注重自己的感受和体会，而非市场的业绩，在这种前提下，就很难得到上司马骏的认同和支持（除非你有特殊的经历和地位）。
现在企业做市场营销越来越倾向于踏实型（保守）而非冒进型，疯狂投入产生“一夜暴富”的现象，正越来越少。加之现实社会公德的普遍缺失、法律的疏漏、竞争环境的恶化，都使企业领导心中充满各种疑虑和不确定，对市场投入谨慎的态度（除非别有用心）。但领导们心目中对红火销售局面、神化般销售业绩的需求从来没有缺失过，这是一场奇特的搏弈。而“马骏”和“王涛”所代表的两种思维之间的冲突，正是这种关系的体现。谁更愿意相信谁？谁会给谁机会？都充满许多不确定因素。当我们从中无法得到答案的时候，何不从我们思维的交叉点出发，来寻求我们共同的目标。领导们也许更愿意和实践者在一起，而营销人员则更希望和开明的上司共事，但现实往往没有选择。那就让市场销售业绩来证明我们各自的想法。
在企业的成长过程中，马骏们是企业稳定发展的基石，在经历了创业和发展的积累后，他们将迎来又一次的蜕变。王涛们作为一种新生的力量，在进入企业时，要充分考虑企业的实际情况，在给企业带来新的生机和活力时，更应该“审时夺势，于时俱进”，主动溶入新环境，利用公司给予的每一次机会，做出业绩，让马骏们对自己的工作由“怀疑、当心”到“支持、放心”。从而形成良性循环。在对待下属（区域经理）的工作中，充分利用自己十年的外企工作经验，引进一些行之有效的做法，带动他们创造市场业绩。也只有创造出“市场好业绩”，才能从根本上解决因为思维上的冲突带来的各种市场矛盾和困惑。
叶建明：叶坚敏 副总经理 浙江环复生态科技有限公司 中科生产力促进中心EMBA学员
<er">学员讲评二：牧羊人应明白自己的权重
牧羊人既是“羊”的领导者也是“犬”的领导者。如果他总是忘记自己的身份，做牧羊犬的事便会让牧羊犬和“羊”一样的不自在。因为“羊”只能适应一种管理方式，一种价值，复杂的关系，冲突的角色只能让“羊”乱了套，最终只能导致效率低下。不如制定一个规矩，设定目标要求，明确游戏规则，剩下的事情就留给牧羊犬好了。至于狼吃羊，羊自己跑丢等风险就由牧羊犬想法避免，牧羊人只要负责验收羊儿是否肥，数量多少就可以了。
本案例中的马骏和王涛无疑都陷入了困境。
作为空降兵的王涛，在此之前，并没有和上司进行良好的沟通，仅凭着一股拼劲和工作激情想在短时间内以自己的方式获得成绩，最终导致了双方认识上的差异，这是他的失误。
而作为领导者的马骏，从刚开始的销售人员一步步爬到现在的销售总监，长期以来任何事情从小到大，养成了很多事情必须亲力亲为，事必躬亲的习惯。能不能说恰恰是他一贯的思维定式和管理风格影响了公司的进一步的发展呢？我个人认为，马骏作为领导者，是应该转换一下管理风格了。
首先，要沟通，管理意识上的沟通，明确角色定位。
王涛入职之初，马骏就应该找王涛进行有效的沟通，告诉他新公司的管理层赋予他现在的职位是怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？只有下属明确了定位，才能在规定的权力范围内做自己的该做的事情。
其次，平衡“人际关系”的处理。
人际关系处理得面面俱到，不得罪利益集团和工作能力不足的破坏者，组织将在低效率上徘徊，并将直接导致领导者能力的不足。本案例中的马骏就是过分重视人际关系了，没有对工作能力不足的区域经理进行处理，一直安于现状，最终导致了公司的销售市场一直没有扩大。
再次，有效授权。
著名管理学家科特指出，领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
现代公司的管理不再只是简单的“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。在一个正常运作的企业，管理者应该花少量的时间和经理用于公司的日常管理，而大部门时间则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作。简单地说，就是分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
本案例中的马骏花费很多的时间去考虑分公司和