协，如果他想在这家公司有一段“快乐”的职业生涯的话。
陈宁：营销管理专家，现任某美资电器公司西区总监。合著有中国第一本情景管理读物《最糟糕情况下的营销》。
<er">学员讲评一：寻求思维的交叉点
关于是当“牧羊犬”还是“放牧人”的思考中，更多体现为一种市场营销管理思维的冲突。
每个市场营销管理者，对市场营销、管理的概念和体会都是不同的。作为马骏和王涛，在各自行业均有十几年的经验，马骏从一名销售人员做到销售总监，王涛在外资有十几年的行业经验，新被聘为华南分公司经理，都可以看作是市场营销管理“相对的成功者”，当他们交错在一起的时候，马骏的管理方式和王涛的管理方式不可避免就会产生各种冲突，在关于是做“牧羊犬”还是做“放牧人”的思考中，我们看到更多是：在市场营销管理中，是做教练式的指导还是做规范化营销制度管理者？是做“点”还是做“面”的问题？对销售总监马骏来说可能当前面临的最大问题就是区域销售业绩不佳，而无力改变现状，于是对王涛寄予不少希望。而对于王涛目前的处境来说，似乎颇为尴尬：上有销售总监马骏，已明确指定做“牧羊犬”，而自己满怀信心，准备按照自己的思路大干一场，几位下属（区域经理）工作却倾向于销售总监，对他的工作尚无认可，受工作惯性的指使，按部就班的工作。
那么，王涛该如何给自己定位，是“同化”还是“突围”？这已是他面临的最大的困惑。而这些现象，也是企业在市场营销管理中最常见的问题。
做“教练式”的指导还是“规范化”的市场管理，是做“点”还是做“面”？这些，在现实的企业案例中我们随时都可以找到答案，都会有很多的褒贬者，这是关于“营销方法论”的争辩。在这里，我们试图不讨论方法，而更注重思维，沿着思维的方向来寻求结果，寻求他们思维的交叉点。
从案例中先来看看马骏的思维点：
一、公司十五年的工作经历，熟知公司情况，包括潜规则。
二、对目前公司营销状况的认可和满足。
三、走访市场可看作是保持自身对公司一线销售人员、经销商及各种资源的影响力。
四、对经销商的“折扣”政策看出对市场“好的销售业绩”的期许。
王涛的思维点：
一、对自身职责（分公司经理）的定位。体现在对销售总监马骏负责，分管六区域销售人员、经销商及各种市场资源。
二、对工作满怀热情（激情），对市场“好的销售业绩”充满期许和信心（不断向马骏汇报市场情况、调整人员建议等）。
三、对自身工作能力充满自信。十几年的外资企业工作经历，比较目前企业营销人员现状，有极大的反差，想努力改变。而对马骏的工作建议持有疑虑，认为自己应该是“放牧人”。而不应该是“牧羊犬”，否则再大的努力也不会有太大的收获。
从中我们可以看出，除了“好的销售业绩”两者几乎都是不同或相冲突的，而“好的销售业绩”则成了他们思维的交叉点。那么市场“好的销售业绩”的产生又是如何产生的呢？我们顺着他们思维的交叉点“好的销售业绩”来反思他们的行为，一切问题也将随之解开。
马骏是成熟型企业典型的营销总监最常规的做法，公司似乎默认（同事们对他的评价中可以看出）。在本案例中马骏很难有什么大的改变，他是有点定性的，而可以改变的是王涛。
从案例中看到，马骏对公司华南市场销售现状很清楚，对自己手下的工作情况也很了解，但他似乎不能改变（或无力改变）现状，而王涛向他汇报他已经知道的市场情况下所表现的态度就情由可原——他不过多了汇报市场工作的人而已，而接下来的市场走访和业务员谈话，也可看做是对王涛刚刚进入新市场工作的不塌实和疑虑。对经销商的“折扣”也许在迫于市场销售的压力，和对好的销售业绩的期许。在马骏的心目中，最大的关注点应该是“好的销售业绩”，这也是来自岗位的要求。而当王涛提出更换区域经理时，也没有让马骏看到市场业绩和区域经理之间必然的联系，理所当然会被拒绝。不断的向王涛建议“工作重心下沉”，是基于自身对公司现阶段区域销售情况的诊断，在王涛没有提出更好的市场营销建议前，必须采取的手段。这就是他个人的市场营销工作特色。
这也许就是较为典型的“成熟型企业市场营销管理现状”的缩影。
王涛的行为：王涛的表现更象一位“规范的市场管理者”，以他所理解和要求的规则（尽管是好的制度）来管理，带有理想主义的特点。在进入公司不长的时间里，他急于改变现状，带领区域经理实行各种制度的革新，以期在较短的时间内取得好的销售业绩。以此来证明自己的工作能力。这些出发点显然是好的，但他的行动没有得到上司马骏的认同，甚至手下经理也无法沟通，这种愿望显然要落空，是不成熟的想法。王涛作为一