的手段并不是象控制机器那样推着人们沿着正确的方向前进，而是满足他们一些基本的需要，比如说成就感、归属感，得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样的感觉会使员工深深的感动，并作出很好的业绩。试想，马骏如果能够给予王涛充分的授权，良好的激励的话，那么王涛肯定会十二分努力投入到工作当中去，取得好的业绩。现实是，王涛没有太多授权，也没有接受到很好的激励，士气自然下落，心里自然有“芥蒂”。有了这种感觉，我们很难说，王涛以后会很好的和马骏配合好工作上的事情。
马骏作为一个优秀的SALES显然是成功的，但是要想成为一个成功的LEADER，显然还需要很多路要走。成功的领导者，都是那些提供给下属和员工更多担任管理者角色，并且让他们去冒险，从成功和失败之中去学习的人。培养自身广泛的领导技能和领导视觉，是目前很多销售总监和销售老总应该学习的知识。
叶桂楠：高级咨询顾问，现任上海卓跃咨询公司项目总监。
<er">专家讲评二：要改变的是王涛
王涛的困惑，来自自己的管理误区。他的潜意识里，是试图用在过去十年职业经历中已证明有效，或熟练操作，或习以为常的方法来解决新企业中的问题，而无视现实的改变、资源的改变、管理风格的改变。于是造成：他有下属，但没有一个“追随者”；他有上司，但若即若离，没有建立基本的信任与认同。
能救王涛的只有他自己。
1，王涛必须清楚的判断自己在这家公司的“位置”；
“分公司经理”在不同的公司里扮演着不同角色。有的分公司是一个组织形态相对完整的实体机构，建立起包括人事、财务、物流、市场、销售、服务等多项职能在内的分支管理架构；而有的分公司则职能单一，仅仅是公司在当地客户订单的“输入端”，分公司经理的职能表现为“一个大销售员领着一群小销售员”；还有的分公司则完全浓缩成一个虚拟的管理职位，其经理仅仅是象征性的管理者代表，更多的管理与销售职能已下沉在地区办事处或经营部。
王涛所在的分公司是什么样？管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？这些，王涛必须主动从多方面获得确认，不仅仅是直接上司处。只有确定完这些，他才知道自己是否适合这家公司以及如何调整自己的管理风格和方法，而不是凭过往经验来“想当然”。（还有一点我也纳闷，这些问题，作为有着十年职业经历的王涛，在选择这家公司，侯选这个职位时，就应该思考并判断。）
2，王涛不仅该把马骏看成上司，更应看成自己成长的“参照物”；
销售总监马骏是一个值得王涛仔细分析的人。尽管此前王涛也对这位上司作了些“市调”，结论是：他是一位勤勉、温和、口碑良好的人。但这些信息只停留在对一个自然人性情的感性评价上，王涛应更多的将马骏的成长经历、管理风格、市场思路，与公司的历史、现状，销售部门外部市场压力与内部组织状况等作系统的思考。他就会明白：是什么因素主导了他的上司从销售员成长为总监？这家公司需要何种风格的销售管理者？什么的区域管理手段更有利于上司制定的整体目标？什么样的变革与创新才是这家公司所能接受的范围？
如果王涛希望在这家内资公司，未来能有所成就的话，就不能把马骏简单看成“上司”，而应视作是一个再好不过的“参照物”。未来成长中的许多问题与迷惑，说不定都能从马骏身上找到解答。
3，王涛必须与上司高度融合，“管理”好这位上司；
也有人会把马峻想“歪”了，认为马骏心里一定有什么“小九九”，压根儿，就是想把王涛，这位来自另一个阵营的空降兵排挤掉，我不这样认为。
马骏确实存在向下“越级”、指导不力等行为，我认为这仅和其自身管理素质的局限性有关，而非出于其他用心。并且事实上我们也看到，在此之前，王涛与马骏并没有建立实效意义上的沟通和信任，一方在揣摩上司的意图，一方在观察下属的能力；一方遭遇现实的销售压力，一方面临用人不当的人事风险。正是这些种种误区，导致了双方的行为差异。
马骏当然不是完人，如何“管理”好这位上司，是王涛自救成功的关键。我的建议是，真正“走近”上司，把困惑与意图直接告诉他；系统的比较两人之间，对待同一区域市场不同的操作策略，最终作收益与风险的权衡；明确告诉马骏，你是他的兵，你将对他直接负责（这一点在不少企业是条潜规则，王涛就曾游离在上司与下属之间拥有的“人际链条”之外）。
新人入职之初的几个月是难奈的，我同情王涛的遭遇，确实有些东西不如预见，有些东西无法认同。但要知道，做“牧羊犬”还是做“放牧人”？这不仅取决于自己主观判断，也取决于那家公司以及你的上司的管理方式，更取决于当前的销售形势和团队状况。王涛必须作出取舍与妥