“我最关注是我们这样累的工作什么时候是尽头？还要被别人抱怨。”她涨红着脸愤愤地说。任翔飞想起沈老师特别提醒过这样的讨论要跳出具体事件，关注大家的愿望。他想让娄经理冷静一下，于是转向张经理问到：“你呢，你最关注的是什么？”……
会议没有像以往那样缠绕在一些具体订单上，而是在任翔飞的引导下，慢慢就彼此内心的想法你一言我一语地说开了。因为很长时间都没有这样的机会可以说出心里的感受和想法了，大家越说越痛快，整个会持续到晚上8：00多，大家还没有结束的意思。
“我请大家吃饭，我们一边吃一边聊吧。”任翔飞建议。
吃过饭，大家又回到会议室，“我们把整个讨论的内容作个总结吧。”任翔飞想起沈老师的又一个提醒——不能让会议没有结果——把大家的关注点按照六个逻辑分类。于是，船运部的林经理站起来帮助大家在白板上归纳总结各自的想法。
经营结果：
☆经营结果1：从3000万美金降到了1600万美金；
☆经营结果2：成本极大提高。
利益相关者的评价：
☆客户的评介：在客户眼中CQ是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。
☆供应商评价：他们更愿意与你的竞争对手合作。他们抱怨CQ时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。
愿景、使命、价值观和策略：
☆整个公司缺乏明确的目标和方向。部门之间缺乏计划，目标，和协调。每个部门都“各人自扫门前雪”。
☆公司的运营带有明显的“随意性”，而缺乏对财务和机构健康的认真评估。整个组织好象只是在被动应付“机遇”和“危机”。
☆员工不清楚公司的愿景、使命和策略。决大多数员工对公司的销售状况，利润率，产品质量和客户满意度等情况一无所知。
☆缺乏总体的信息系统开发计划。多年来各部门已经建立起各自独立的信息系统，不同部门间现有的信息系统并不兼容。
☆没有统一的沟通与交流系统。上传下达内容以及对象忽视各个经理心情。部分间的沟通少到几乎没有，就算例会也形同虚设。公司的决策和信息往往是通过非正式的“小道消息”传播的。
☆项目系统的效率低下，各部门各自为政，缺乏总体的计划安排。
☆没有一套评估系统来进行质量和生产流程跟踪。决策通常是基于“最佳的估计”而不是实际的信息。
☆尽管在同行业中CQ的工资最高、福利最好，员工流动率却高于同行平均水平！
☆CQ以危机管理模式运作。公司忙于业务，严重忽视了员工和组织的发展。
☆大多数CQ的经理和主管都是从公司内部提拔，他们几乎没有管理经验。奖励的标准是员工对公司忠诚度和个人资历，而非实际工作能力。那些能熬过危机的人往往得到提拔。部门经理的绩效评估标准则含糊不清。
☆每个订单交货的最后一周到之后的3-4周，公司都以超正常（危机）模式运作，因此，不管是财务成本还是“隐性成本”都非常高。
☆决策缺乏明确的程序。决策从制定到批准都集中在高级管理层。公司决策不是由有关部门依据各类可靠信息和科学程序制定出来的，而是依据个人判断和在公司里的地位做出的。
☆极少数主动创新的人不但得不到奖励，反而可能受到冷眼和嘲笑。
☆由于公司管理混乱，员工超负荷工作，频繁应付危机以及经常的计划变动，员工们士气非常低落，人际关系极度紧张。
☆部门与部门之间，部门内部成员之间竞争激烈。
☆员工对CQ毫无忠诚可言。只有在与其他部门竞争的时候，他们才感到自己属于哪个部门。
☆大多数人来CQ工作的目的是为了那份工资和福利以及长期存在的加班费。但还是抱怨声声。
在第二天凌晨的时候，讨论终于结束了。那一夜，任翔飞辗转反侧无法入睡。他没想到沈老师提出自己心里的问题，而经理们看到的问题却截然不同。
头脑中不断出现会议结束前的情景，一贯不怎么说话的财务部曹经理问：“那么，我们现在该怎么办呢？”突然，大家都愣住了，同时看着任翔飞，试图从他的脸上找到答案。“是啊，现在又该怎么办呢？”任翔飞问自己，他也没有答案。“也许可以问问那个沈老师。”业务三部的经理说。“好吧，我明天给他打个电话问问。”任翔飞说。
第二天，任翔飞接通了沈老师：“你好沈老师，我们公司昨天开了一个会，按照你的建议，我询问了中层经理的关注的问题，你猜他们提出了多少问题？”
“有多少问题呢？”
“我想都没有想到过有那么多，有几十条，确切说是整理出21条。现在我简直不知道该如何是好了，你有什么建议呢？”