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如同人的一生要面临很多选择一样，企业选择什么作为自己的核心业务，是一常谈常新的问题。当业务选择决策做出之后，最为重要的是如何进入这个市场。
1988年，时任江苏昆山陆家中学副校长的宋郑还，临危受命，担任校办企业——信谊模具厂的厂长。1989年，偶然发现童车市场的前景，宋郑还及其领导的企业（更名为好孩子公司）集中全部资源和能力投入到童车的生产和经营。到2005年，江苏好孩子集团年销售收入达到25亿元人民币，国内市场占有率达到67%，美国市场占有率超过30%，产品80%外销，出口到美国、日本、欧洲、南美、东南亚、非洲等80多个国家和地区，成为目前中国儿童用品行业唯一的“中国名牌”，全球最大的童车生产商。
好孩子集团无疑是成功者的，可以说是中国中小企业值得学习的一个合适的对象。好孩子的成功关键因素是什么呢？从企业战略层面来看，好孩子的成功主要是战略上的成动，它所采取的利基战略是其成功的主要因素。
作为企业整体的成长战略，中国社会科学院康荣平研究员于2001年提出，是指弱小者企业，必须选择一个狭窄的业务领域作为战略起点，同时树立在这个狭小领域成为中国乃至全球冠军的宏伟目标，集中全部资源和精力专注于这个业务领域和战略目标，采取切实有效的各种战略行动，首先在本地或本土市场成为第一，然后再巩固本土市场第一地位的同时，不断拓展地域市场范围，创建各类竞争壁垒，最终夺取全球市场冠军的宝座。
在本文中，我们将好孩子集团的成长历程与利基战略的要点内容结合起来，对其成功之道进行利基战略解读。
偶然性的利基选择
好孩子集团的前身是江苏昆山陆家中学的一个叫“信谊模具厂”校办企业，是一个小工厂，最初主要业务是从化工厂的废料中提取纯铜并制造模具，1985年又上了一个微波炉的新项目，却导致负债累累，到1988年时已濒临倒闭。危难之际，时任陆家中学副校长的宋郑还走马上任担任厂长。
为了尽快解决困境，宋郑还四处找项目，终于在上海找到一个项目——为一家玩具厂承做玩具车上的橡胶轮胎，工厂总算死里逃生，重新运转起来。之后，又在一位学生家长的帮助下，承接上海一家军工厂的婴儿车产品生产。在与这家军工厂合作的过程中，宋郑还发现了童车市场的巨大前景，从此决定在这一领域创新发展，正式踏入童车制造领域。
现在看来，童车业务的确是一个较合适的利基业务：第一，它是车类业务中的细分产品，中国市场总体规模不大；第二，当时的中国并没有行业龙头企业，全国400多家童车生产厂家，都是国有企业，产品种类很少，出口量也比较小；第三，市场的增长率较高，客户的需求并没有真正地挖掘出来；第四，童车产品技术含量并不高，投资也不大，技术变革速度一般。
好孩子选择童车业务是偶然的，而不是在商业情报基础上所做的理性决策。在1988年的中国，企业业务的选择主要依靠企业家的眼光和能力。宋郑还正是这样的企业家，他从为他人代工的童车产品中，发现了一个市场前景光明的利基业务，奠定了好孩子日后成功的基础。
如同人的一生要面临很多选择一样，企业选择什么作为自己的核心业务，是一常谈常新的问题。当业务选择决策做出之后，最为重要的是如何进入这个市场。
进入童车市场
虽然当时市面上童车产品种类并不多，但宋郑还仍然决定独立开发新产品。1988年9月，宋庆龄基金会在北京组织了一个全国妇婴用品博览会，宋郑还带着自己设计的两用婴儿车赴会参展，结果一炮打响。他的两功能童车获得博览会的第一名，深受欢迎。但是，他们没有资金，没有必需的生产设备，不能投产，只好将这个好孩子集团历史上的第一个专利产品以4万元的价钱卖给深圳一个厂家。
不久，宋郑还又成功设计出一款至今仍在市场上流行的多功能婴儿车，当时这一产品专利又有很多人欲出高价购买，但这一次，他一一拒绝了。他决定无论如何要把这一产品打造出来推向市场，他想要让这个多功能婴儿车成为自己事业的奠基产品。于是，1989年10月，“好孩子”诞生了，信谊模具厂也从此脱胎换骨，成为好孩子公司。
1989年12月份，“好孩子”多功能婴儿车批量生产，正式推向市场。此后几年，夹缝中诞生的好孩子迅速成长起来。1992年，好孩子参加湖北襄樊的全国玩具订货会时，已经开发出了8个系列的婴儿车产品，让那些有着几十年历史的国营老厂都望尘莫及。1993年，好孩子成为中国童车市场的销量冠军。中国玩具协会当年发布的行业统计数据显示，好孩子产值超过1.2亿元，遥遥领先排在第二位的7000万元。“好孩子”成了中国童车市场的第一品牌。
1989年到1993年的四年时间内，好孩子从一个童车行业后来者成为中国市场的冠军企业，其成功因素主要
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