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<span class="center">文/Barry Jaruzelski Kevin Dehoff Rakesh Bordia
长期以来，企业对创新的追求一直是一种以信心为基础的行动：花的钱越多，利润就越多。
您的企业是否在与行动更迅速的对手竞争时败下阵来？或者在全球化高成本的竞争中败下阵来？您的企业的销售增长速度是否正在下降？利润率是否正在降低？您希望让华尔街都知道您很在意企业的成长吗？或许你以为“不用着急，只需要增加研发方面的预算就能解决所有这些问题。新研发的产品或者服务将能够扭转局面”——但是，它们真的能够做到吗？
实际证明，要扭转局面可没有那么容易。我们近来进行的一项名为“博思艾伦全球创新1000”——即全球范围内在研究开发方面投入最多的1000家上市公司——的研究可能让你产生对这种观点的怀疑。我们认为，这项研究是迄今为止最全面的评估关于研发工作对企业业绩影响的一项工作，研究发现，对于企业创新投资回报（ROI2）而言，非货币因素可能更为重要。此项研究主要的发现包括：
*资金投入不一定能换来业绩。在企业研发的支出水平与企业成功的主要经济指标之间都没有显著的统计学相关性，这些指标包括销售额的增长、毛利、营业利润、企业利润、市场资本化以及总的股东回报率等。
*企业的规模非常重要。企业的规模能够带来优势。规模较大的组织能够投入占收入比例更小的资金在研发方面，而不会对企业业绩产生明显的影响。
*过多无益，过少有害。支出更多不一定有益，但是支出太少却一定有害。
*对于支出水平达到多少才够，并没有一个明确的标准。然而各家企业的研发预算水平却没有集中形成某种固定的模式，甚至在行业内部也是千差万别。这种局面表明，没有哪一种单一的创新开发支出方法是得到普遍认可的最有效的战略。
*重要的是流程，而不是数量。优秀的业绩似乎应该是高效的组织创新流程带来的——也就是选择研究方向和从事研究的过程——而不是来自其创新投入的相对或者绝对数量。
*协作是关键。投入与业绩之间的关系，在产品设计等由研发工作控制的领域内最为紧密，而在商品化等跨职能部门协作最为困难的领域内，这种关系最薄弱。
这些发现会让人们想到一些非常熟悉的失败场面。辛苦工作的研发人员把时间和金钱都投在了错误的项目上；生产、市场和销售人员错过了有希望的产品和服务；而高级管理人员和决策者却仍旧投入更多的资金到研发工作中，并且错误地认为，这样能够改变局面。在创新投资方面，似乎在很多情况下，较少的投资会带来更多的好处。
创新的新环境
更高的研发支出能够转化为竞争中的优势，这个观点已经流行了几十年，而且目前这种说法变得尤其盛行。您可以随手拿起一本商业杂志或者报纸，都会发现大量的证据证明更多预算会产生多么好的效果，在企业与国家之间的竞争中也都是如此。
这种观点很可能是过去一些想法的延续。在产品更为简单、工艺流程不是很成熟、同时竞争不太激烈的年代，企业生产了新的产品，理所当然它们的客户会来购买这些新产品。研发、生产、市场、和销售各个部门只需要完成各自的工作，而很少需要进行跨部门的管理经营活动。
可是我们周围的环境已经发生了天翻地覆的变化。产品的生命周期更短，这使新产品项目的流动速度更快。客户对产品特色的需求使产品变得极为复杂化。顺理成章，这些因素大大增加了一部快速有效的创新引擎在竞争当中的价值。但是，在大多数企业的核心功能中，创新的管理可能是最缺乏连贯性以及严格的规定的了。
通过将企业研发的投入与企业经济业绩进行比较，我们就能够对全球创新1000研究中的企业的创新效率进行评判。尽管它们的创新投入水平差别很大，通过这些企业投入资金的绝对值可以看出，它们都是全力投入创新工作的。但是研发投入和业绩水平之间脱钩的现象，也表明这种全力投入并不能保证企业一定会取得成功。
幸运的是，我们对业绩最佳企业进行分析的同时也为如何才能提高创新的效率提供了很多重要的线索。分析结果显示，那些希望获得创新优势的组织必须更多地依赖创造性、分析、和严格地管理，而不是简单的信心。
1000家研发投入最多的企业
2005年年中，为了更深入地了解某个组织如何才能使其在创新方面的投资回报达到最大化，我们承担了一项对全球研发投入最多的1000家企业进行分析的工作。因为这样一项分析工作需要长时间以来极为广泛的研发支出与财务业绩方面的对比数据，所以我们将工作重点放在了上市交易公司。我们首先根据这些公司2004年财务报表中汇报的研发支出将这1000家企业进行了
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