事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。
日常工作中的种种误解、摩擦和冲突在一定程度上影响了公司的生产运营。企业文化的整合成为迫在眉睫的重要任务。
如何整合？是把米其林文化全盘复制到新的企业，让中方员工在短时间内立刻改变原有的思想，完全接受？这显然是不可能的。每个国家都有自己特有的文化，文化不是一时一刻形成的，而是经历了长久的积淀，而且往往根深蒂固，不可能在短时间内被改变，更不可能用一种新的文化完全去取代。这种激进的改革措施极有可能引起强烈的抵触情绪，使问题变得更加难以处理。
但是文化整合又是势在必行的，不然就会影响新企业的正常发展。文化的冲突、沟通的障碍，导致员工的不良工作情绪，影响了他们之间的相互配合，也影响了工作效率。所以整合，必须先从双方之间的理解和沟通开始。让外方人员能够了解并理解中国文化、中国人的思维模式和行为方式；同时也要让中方员工了解并理解法国文化、米其林的文化、西方人的思维模式和行为方式。在增进了解和理解的基础上建立起相互之间的信任。
有外资/合资企业工作经验的员工在这里就起到了一个桥梁的作用。他们成为新企业的催化剂，帮助外方员工和原国企员工之间达成相互理解，取得两方面的信任。在新公司中，外方人员大多是技术方面的人员，管理层人员比较少；一线的生产经理等都是原国企员工；而来自外资/合资公司的员工担当起人事管理的职能，他们在外资/合资公司的经验，以及他们对中西方文化的理解，让他们能够比较顺利地承担起执行整合的任务，起到了相当大的作用。
然而整合是困难的，也是缓慢的。新公司的整合从2001年成立时开始，直到现在还在进行中。我们当时保留了原中方公司的管理团队。之所以这么做，是为了尽快建立起中方员工的信任。如果替换原公司的管理人员，从市场上再招收新的有外资/合资企业经验的人员并不是一件困难的事情，但是这就会影响到原国企中的员工，他们会觉得不安，觉得新公司是不是要“大刀阔斧”地进行改革，也许我的饭碗很快也会保不住了，这样就会搞得人心涣散，大家都觉得岌岌可危，令企业无法正常运行。新公司给中方的管理人员提供了很多的培训机会，给予他们足够的时间，让他们理解米其林的文化，学习新的管理理念。新公司还送他们出国学习，让他们开眼界。结果是，这些中方管理人员的思想慢慢地有了转变，认同了米其林的文化。当然，也有一小部分员工，依然没办法适应新的情况，没法满足新的要求，那么公司就会给他们重新做出安排。这样的方式从时间上来说是有一些损失的，但是这赢得了中方员工对外方的信任，消除了中方员工的顾虑。
事实上，尽管双方的文化不同，在一些基本的价值观上还是相同的。比如中外员工都知道让客户满意、生产出高品质的产品是重要的等等。这些基本的理念也是相互沟通和理解的一个基础。
有了信任这个基础，文化整合就开始变得容易了。2001年的时候，米其林并没有在新公司中实施其职业生涯管理系统，也没有实施阶段性职业发展流程评估（PDR）和年度评估（APR）。这些都是在2004年才开始实施起来的。在还没有建立起信任的时候，职业经理（CareerManager）的出现，不仅不能被理解，而且也没法被中方的员工接受。他们不认为这是有助于他们的职业发展的一件事情，反而还会怀疑职业经理是不是新公司来的“间谍”，来探听消息的，更谈不上会对职业经理敞开心怀，告诉他自己遇到的问题了。
经过4年循序渐进的整合，新公司的文化整合已经显现出了相当大的成效。中方员工已经更能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解，不像刚开始时那样觉得困惑和吃惊了。如今，大家都能够理解，在不同的思维模式和行为方式下，大家都是为了一个共同的目标——发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力着。要达成这样的目标，就需要文化的融合，大家认识到彼此都是企业的一分子。顺利启动的职业生涯管理系统也已经初见成效。现在公司里已经有很多职业经理了，他们和员工聊天、沟通，帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。米其林人力资源管理系统的先进性也已经得到了中方员工充分的认可。职业经理在了解了员工的想法之后，就会与这个员工的直线经理联系，共同发展员工的职业能力，促进他/她的成长。
随着米其林公司文化整合的逐步开展，对公司的运营也产生了促进作用，公司的发展取得了巨大的进步。员工的综合能力得到了提升，系统的运作更为顺畅，工作效率大有提高，产品的规格和质量也得到了提高。员工的观念转变了，能力提升了，公司的文化和系统正常有效地运行起来。