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资料来源：米其林公司信息
绩效评估和职业发展流程
米其林的评估流程包括两个部分：年度评估（APR）和阶段性职业发展流程评估（PDR）。一线经理和职业经理将合作进行测评，评估中特别强调指明方向、给予认可、开发个人和团队潜力、积极倾听及正确指导。在APR中，要确保个人目标与公司、部门和小组目标相统一。个人也需向经理提出反馈意见，而经理则负责跟踪、指导、提供资源、消除障碍、以及必要时修订目标。每年年末，经理和员工将在评估面谈中进行交流，完成的APR评估表则交与人事部门。
PDR被视为职业管理的一个主要部分。它与APR并不直接相关，且可以在任何时候进行，但至少每两年一次。在PDR评估会面期间，经理和员工需要就“经理所预见的方向”、“能力优势”、“改进方面”，以及“有关额外培训或经历的建议”达成一致。根据米其林的政策，员工的薪酬与各子公司的绩效挂钩。这样做的目的是为了提高员工与公司的相互配合，从而加强集团内部的文化融合。
米其林在中国所面对的文化和管理问题
中国的传统文化是一个尊崇权力，以谦卑为美德的文化，人们非常尊重固有的等级关系。传统的企业结构就反映了这种文化，领导是自然而然的权威。下级服从上级的传统使得下属缺乏工作的主动性。
在中国，职务晋升在许多情况下是根据年龄而非能力进行的。而在国有企业中，这种“论资排辈”的现象更为常见，工资结构同样也是根据资历而非工作成绩决定的。人们在一家单位里可以一直呆到退休，所谓的“铁饭碗”就是比喻这种状况。在这种制度下，员工之间的工资差异性很小，这极大地影响了员工承担责任的积极性。
实施职业管理体系是对等级制度的一大挑战。一直以来，中国人都认为职能部门的重要性高于支持部门（比如It和人事部门）。因此有些职能部门经理坚持认为：“如何安排我们部门的人员，我最有发言权。”而且很难让他们听从第三方，即职业经理的建议，毕竟后者并非他们的直接上司。祖杰评论道：
中国员工对职能部门经理非常尊重。他们认为人事部门的人比较接近总经理，而职业经理不过是另一个被派来看管他们的人。
祖杰希望员工能够喜欢与他们直接上司之外的人讨论他们的职业选择。但是，中国员工似乎并没有理解公司的良苦用心。
在中国要找到合格的职业经理也是一大挑战，祖杰认为：
职业经理必须具备从事这项工作的必要性格和能力。他们必须与各部门经理讨论并说服他们。这就是为什么职业经理都是从业务部门中挑选出来的原因。我们在中国也必须贯彻这一做法。我们要努力开发员工的才能，使他们有能力担当更重要的职位，并作出更多贡献。这是我的任务之一。目前我们在中国有很多岗位是空位以待，我们还需要来自其它国家的员工的协助。现在，我们还处于起步阶段。
中国人非常重视面子的问题。他们千方百计不让人注意到可能使自己或者他人丢面子的失误、疏忽或者情绪，尤其是在其他人面前。他们通过避免冲突，相互保全面子来维持良好的关系。让别人丢面子可能反过来会威胁到自己在组织结构中的地位，甚至可能进一步威胁到团队和谐和社会秩序。
为了保全面子，许多中国商人倾向于避免冲突。为了不丢面子，他们常常不愿意指出错误。另外，地位比较低的员工打断或者纠正地位较高的员工的讲话也被视为不敬。米其林的一位测试工程师汇报说，他的一些同事对一位外籍经理的管理作风很不满意，就因为后者习惯于当场直接反驳，让许多人大失面子，而这位外籍人员却并未意识到。
中文中的“关系”这一概念在英文中并没有对应的翻译。它是指人与人之间在互惠关系的基础上建立起来的一种联系。在中国，它是很多业务开展的基础。一个人帮了另一个人的忙，他就会期望受助人在未来也可能提供某种方式的帮助作为回报。这种关系可以存在于邻里之间、与当地商店的职员之间、与政府官员之间、与商业伙伴之间，等等。而外籍经理往往并不注重花时间培养人际关系，在中国人看来，这种对人际关系的“不重视”影响了管理的效果。
祖杰解释道：
我们必须让员工了解我们开展业务的方式，同时我们也需要了解，米其林中国的员工更强调的是“关系”而非团队合作。我们必须教会他们如何在一个组织内部协同工作。许多员工甚至不理解为什么有必要和SM签订劳动协议。
中国文化属于高语境文化，沟通中的非语言要素很多。所谓高语境就是说，谈话之前就假设对方已具备某些知识，而在低语境文化中，更多信息则是在沟通中交流的。非语言沟通包括隐含义、非语言暗示、间接表述、以及象征性语言。另外，中国人对于谈话中的沉默或者停顿并不感到不适。
中国人不喜欢直接沟通的特性源于中国千百年来封闭的家族和人际