费者的心智资源。
第二，在继续使用跨国公司的品牌的时候，肆意改变了原由品牌的内涵，导致消费者对其的不信任感。比如联想在收购IBM的个人PC后，曾经试图颠覆IBM原由的thinkpad的固有印象，最终的市场反应以失败而告终，从这个角度来说，IBM原有的品牌形象已经深深的渗透到广大消费者心目中了，其品牌形象很难改变，联想的企图改变其原有的品牌内涵的举动是违背了品牌管理的基本基础。
第三，中国企业在使用并购过来的跨国公司的品牌，没有采用扬弃的态度，很多品牌实际上在这些国家和区域已经没有太大的生存的空间，甚至是相当没落的品牌，中国企业仍然在这些品牌上大量的投入资源，比如tCL收购的施耐德、汤姆逊等品牌在这些国家市场上，已经是相当的没落，基本没有太大的生存空间了，中国企业仍然视其为宝贝。
第四，联合品牌的使用过程的过度策略的节奏把握问题，中国企业收购来的一些品牌一般都会享有5年左右的使用权，在这5年的过程中，中国企业如何采用很好的过度策略，把这5年的品牌使用权的价值用好，中国企业缺乏相应的经验。比如，明基收购的西门子手机，明基的品牌策略则显的比较激进，直接使用了明基——西门子品牌，以笔者多年的品牌咨询经验来看，此举比较激进，应该先用西门子，然后逐步从西门子——明基，过度到明基——西门子，然后过度到明基品牌上，这样一系列的过度策略，可能对于明基来说可能更适用一些。
如何正确管理并购过来品牌？
中国企业如何使用和扬弃通过并购过来的品牌呢？笔者认为，应该根据目前并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。
第一，采用双品牌制度。IBM在PC业务上一直采用的是联合品牌策略，即ter和ter和ter和think”品牌，其难度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否会浪费联想现有的品牌资产，以笔者多年的品牌管理经验来看，相对比IBM留下的全球100亿美元的市场空间，联想品牌的无形资产要小的多。从这个角度来看，联想的双品牌制度能够发挥品牌的更大的作用。
第二，放弃收购过来的没落品牌。tCL近几年，通过并购以后，旗下拥有众多的品牌。
tCL曾理想状态的品牌规划是将tCL、阿尔卡特、施耐德、Govedio、汤姆逊、乐华在国内、国际市场对这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场tCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用tCL和乐华进行错位竞争。手机则是采用阿尔卡特手机、tCL手机两条线走。然而，目前的现状是tCL除了国内和印度以及东南亚的市场外，在欧洲和美国市场经营一直是亏损的宛如陷入泥潭。以笔者的观点，除了tCL在欧洲和美国这些市场的品牌运作比较失败外，最重要的是其并没有驾驭品牌国际化的人才和能力。最为妥善的处理方式是，如同当年宏碁撤出北美市场，tCL放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。为什么这么说的呢？我们仔细分析一下，除了阿尔卡特外，tCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损，可以说残留的价值越来约低，与其再给这些品牌输入血液，不如痛快的进行舍弃。目前ttE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和管理。研发一块可以暂时保留，慢慢地转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧，集中在巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，在这些市场上，将tCL的品牌逐渐的做强做大，积累更多的品牌国际化的经验，从而为以重新返回欧洲以及美国等市场埋下伏笔，如果目前试图在这些市场苟延残喘的话，势必会透支tCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，以至于未来在返回这些市场都困难重重。
第三，采用谨慎的过度性品牌策略以及联合品牌策略。目前国内的一些企业品牌的国际化战略采取了一种过度性的品牌战略，比如明基就采用了联合品牌战略，但是明基的联合品牌战略显的有些急躁。对于这种战略来说，把握好联合品牌战略推广的重点节奏是非常重要的。我们收购一些跨国公司的业务后与其进行合作，推出联合品牌。通过与当地知名品牌“站在一起”的方式，迅速扩大在消费者中的知名度和美誉度。这实际上是一种信誉的传递。市场竞争的加剧往往会产生一些品牌知名度高，但销售不理想的品牌。“中国制造”如果能够抓住机会，与之展开联合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但联合品牌实际上是一种过渡性的品牌战略，这就需要什么时候把自身品牌做为推广的重点，什么时候把收购过来的品牌作为推广的重点，这其中的节奏和时机的把握需要相当的艺术。
第四，聘请跨国性的品牌经营人才。我们看到，跨国性的品牌经营对于中国的企业来说，是一个崭新的历史使命，可谓“前无古