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中国企业如何在国际市场上打造自己的品牌？这是摆在每个欲在国际市场争得一席之地的中国企业和中国企业家面前最迫切的话题。实际上，近年以来，中国企业尝试通过收购世界跨国公司的业务部门和品牌资产，企图达到快速在中国市场树立自身品牌的目的。但事与愿为，明基宣布将其并购的西门子手机业务破产；同样身陷并购之困的tCL也举步维艰……等等这些情况都说明了中国企业收购跨国公司的品牌经营的并不成功。中国企业收购跨国公司品牌和业务部门究竟出现了什么问题？中国企业如何管理和处理收购过来的跨国公司的业务和品牌呢？
中国式品牌收购的特点
在明基准备破产西门子的德国业务之时，tCL集团冒出了上半年7.38亿元的亏损黑洞，亏损源自tCL多媒体（tMt）在欧洲市场的惨败。与此同时，有关中电收购飞利浦手机业务也在紧锣密鼓之中。tCL、联想、明基，是近年来中国企业走向国际浪潮中的代表。他们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。
实际上，我们仔细研究一下发现：中国的领先企业收购跨国公司的业务和品牌，都是这些跨国公司的“非核心业务”或者是已经没有任何竞争力达到业务了。比如说联想收购的IBM的个人PC业务，IBM十年前就打算开始转型，把品牌行为成一个“随需应变”的It服务企业，硬件制造和PC业务就属于IBM的非核心业务，并且出现了亏损，所以IBM就打算抛售个人PC，国内的It制造龙头企业联想就收购。再比如说，tCL收购的汤姆逊、阿尔卡特等等等都是如此。中国企业大家买的跨国公司自己认为已经“没落”的业务，买的可以说是这些企业的“过去”。
同样作为国际并购，我们发现跨国公司在中国市场的收购是处于什么样的动机呢？比如说达能在中国市场的参股和收购的企业，乐百氏、娃哈哈、光明等都是国外的该行业名列前茅的企业，同时这些企业都具有高成长性的。再比如AB公司收购的青岛啤酒的股份都是国内的龙头企业，未来的成长性都是非常好。从这个角度来说，跨国公司在中国的品牌收购，要么是处于市场进入的考虑，要么是为了品牌的未来更好的进入，他们买入的中国企业的业务和品牌，都是具有良好未来前景的业务。
对比一下，我们可以发现。中国企业的国际化收购和品牌收购都是买的是跨国公司的“过去”，而跨国公司的中国业务收购都是买的是中国企业的“未来”。这是中国企业和跨国公司在业务收购和品牌收购过程中最大差异。
中国收购跨国品牌的运作
实际上，在中国企业的国际化进程中。收购可以说中国企业在国际市场上快速建立品牌的一种有效方法。那么中国企业目前是如何来运作跨国收购过来的品牌呢？
在中国企业的跨国收购过程中，部分企业拥有了这些品牌的终身使用权力，比如说汤姆逊、罗孚等；另一种是中国企业收购过来的跨国公司业务后，中国企业享用这些品牌3-5年的使用权。比如说，在联想收购IBM的个人PC的业务中，联想拥有IBM商标5年的使用权。
在明基收购西门子的案例中，明基也拥有西门子的5年品牌使用权。中国企业拥有了这些品牌使用权后，中国企业普遍采用了如下的方式来处理这些品牌使用权。
第一，先使用联合品牌的制度，逐步过度到自身品牌。比如明基收购西门子后，采用了明基——西门子的联合品牌策略；
第二，采用自身品牌和收购过来的品牌两钟策略，比如tCL收购阿尔卡特后，tCL拥有阿尔卡特品牌6年的使用权，tCL采用了tCL和阿尔卡特两个品牌的运作技术；
第三，保持原由品牌不变的策略，tCL的彩电在欧洲市场tCL用施耐德，在美国市场用Govedio品牌，手机则是保持使用了tCL和阿尔卡特的策略，在国内和国际市场销售；
第四，先使用并购过来的品牌逐渐过度到自身品牌，比如联想在规划品牌过程中的规划是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo’三年后出现IBM-Lenovo联合品牌；四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”。
在使用这四种策略过程中，我们发现中国企业在驾御跨国公司的品牌有很多的误区。第一，没有区隔品牌之间的差异。几年前，在tCL收购施耐德后，国内市场曾经出现过tCL公司所生产的“施耐德”品牌，这与原有的“tCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上tCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德手机出现在tCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消
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