略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略，通过这些借以发挥ttE现有的核心竞争优势。它们包括：第一，强大的全球研发实力，能体现最先进技术的应用；第二，毗邻主要国际市场的生产基地，使公司对全球客户不断变化的需求做出快速的反应；第三，汤姆逊、RCA和tCL品牌分别在欧盟、北美和中国市场的客户基础。
然而一个无法回避的现实情况是，汤姆逊出售的彩电业务已经连续多年亏损，2003年的亏损总额更是高达17.32亿元人民币，并购后，这成了原本一年净利润7个亿的tCL必须背负的重负。对于此，外界开始怀疑，tCL能否消化如此巨大的亏损。
对于外界的怀疑，2004年6月，在一次tCL集团人力资源招聘大会后接受众多媒体访问时，李东生说：“tCL和汤姆逊都会把净资产放入到合资公司内，以前媒体报道ttE还要背负汤姆逊的债务是错误的。”“我们并购前经过仔细的测算，汤姆逊把专利、固定资产和人力资源等资产作价3亿欧元，但是才占33%的股份，我们把tCL彩电等固定资产作价，以及现金大约共2.2亿欧元却占合资公司67%的股份，因此，我们是非常合算的。”
就在此次媒体会议上，李东生自信地告诉媒体，ttE计划在18个月后赢利。“我可以很负责任地说，18个月后ttE能赢利。18个月大家可以来检查，我个人的信誉一项还算比较好，事实上，我觉得我们不到18个月就能赢利。”
但是，根据后来发展的情况来看，事情进展的并不顺利。tCL集团在2004年第三季度相继并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，从当年第四季度开始进入亏损状态。2005年前三季度，tCL亏损一度超过11亿元。时间到了2006年1月29日，这是李东生承诺的18个月后盈利的日子，但事实发展的结果并非如李东生所愿，ttE最终未能实现盈利，而另一方面，tCL仍继续处于亏损状态，2006年上半年tCL亏损7.38亿元，同比亏损增加了6.5%。2005年至今，tCL多媒体的股票市值已从16.5亿港元，跌至目前的9.27亿港元，跌幅近50%。
最后的转型
时间到了2006年10月，tCL集团发布公告称，tCL目前在欧洲最重要的子公司tCL多媒体欧洲公司，将于2006年10月底11月初开始转型，主要措施是终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对tCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工也将进行重组；作为计划的一部分，tCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利等国的销售公司，将进行重组；tCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。
重组涉及的现金需求预计约为4500万欧元。tCL希望通过重组迅速恢复彩电业务整体的盈利能力，但在昨天的公告中，和以往不一样的是，tCL没有对欧洲市场扭亏时间作出预期。
对于重组的原因，除了持续的亏损外，还有一个不容忽视的问题在于，tCL对最近两年迅猛增长的平板电视需求反应的迟缓，而其业务重心仍放在传统的显像管电视上。李东生说，“面对市场的变化，我们的反应过于迟缓。”“欧洲市场的变化非常快，远远超出了我们管理团队能够应对的速度。”
在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，tCL收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术CRt（阴极射线管）技术已经落后于时代，而现在的主流产品是平板电视。根据市场预测显示，2006年全球平板电视销量将达4500万台，比2005年增长60％。世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代，而tCL并没有及时调整战略方向，结果错失了液晶和等离子平板电视市场的先机，直到去年tCL才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，远远落后于竞争对手索尼、三星和LG。在液晶电视对CRt电视的替代过程中，tCL收购的汤姆逊电视业务这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担。市场所带来的压力，促使tCL必须考虑转型。
对收购汤姆逊电视业务的失败，李东生说他并不感到后悔。因为“走向世界是中国企业扩张的唯一途径，”“我们肯定是在朝着正确的方向前进。”那么，通过重组，在未来的日子里，tCL能否如李东生在《鹰的重生》中所期望的那样能够“鹰的重生”？此次转型对于目前状况下的tCL来说又是否是合适的呢？
<er">第三方观点一：此狐狸非彼狐狸
有一个关于狐狸的故事广泛流传：一只狐狸，在饥肠辘辘的时候，来到了一个葡萄园外，看到葡萄园里有很多鲜美的葡萄，但是，葡萄园的四周都是是铁栅栏，狐狸只能从葡萄园的一个很小的门中钻进去。狐狸钻进去以后，饱餐一顿，品尝到了葡萄的美味，狐狸吃了几天，正准备出去的时候，却发现自己长胖了，出不去了，于是，只好在里面呆几天，等自己