意味着渠道之失。
在彩电反倾销闹的山雨欲来之际，李东生的一段话或许能够帮我们更好的理解本文讲述的这起并购案发生的深层含义。他说：“国际化是必须的。自从欧洲反倾销以来，中国的企业就很少能把彩电产品卖到欧洲了，美国在前些天也公布了对中国企业的反倾销税率，都是预征税，这给中国企业带来非常大的国家化障碍。除了国家争取中国的市场地位以外，企业必须利用tO的规则争取自己的发展机会。我们必须把自己的生产搬到其他地方，像墨西哥、印度、菲律宾等等地。我观察过消费类电子领域的巨头，无一例外是全球的国际化的公司，所以，我们必须顶着压力和风险，以并购的方式国际化。不过，任何一种国际化都会有风险。”
李东生希望通过并购一家国际化的公司以拓展海外市场，即使这样存在着一定的“风险”，而“转机”即将出现。
2003年7月，李东生带领tCL一干人等与飞利浦在香港洽谈合资事宜，但飞利浦对此并不热心；当时恰好也在香港的汤姆逊CEO查尔斯·德哈利提议双方见面并举行一次会谈，在会谈中德哈利提出双方在彩电业务上展开合作的建议，开出的条件与tCL和飞利浦谈的条件差不多。李东生当即作出了愿意合作的意向性表态。有一种说法是，早在1999年，德哈利在新加坡和李东生认识时就曾提出，两家组建有汤姆逊能够控股的合资公司的建议，但考虑到tCL当时的情况，李东生并没有答应。而到了2003年，德哈利再次提出两家公司合作时，汤姆逊已经放弃控股权。
随后，tCL聘请了国际著名投行摩根士丹利和BCG顾问公司为其出具了风险评估报告。据说，风险评估报告让李东生“几夜难眠”。数据显示，全球企业重组整合的失败率为60%。其中失败的主要原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。另外，对于tCL来说，收购重组德国施耐德与美国GO-VIDEO项目的失败也不是遥远的事情。而缺乏胜任国际业务管理的干部，也是tCL存在的现实。
但在李东生看来，出现和汤姆逊合作的机遇又是千载难逢的，“在做项目分析时，我们认为，这个机会对我们几乎是唯一的，全球性的电视企业屈指可数，如果我们不做，今后很难再有这样的条件来形成全球产业第一的机会。”在李东生的眼里，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴——有品牌、有生产线、有研发能力，在北美和欧洲的产业结构也比较好，与tCL正好可以形成互补，何况汤姆逊在技术方面有着深厚的积累，是全球拥有彩电技术专利最多的公司。
对于一心想在欧美主流市场上有所作为的李东生来说，一旦合作成功，tCL借助汤姆逊的品牌和渠道便可顺利的进入欧美市场。综合了各种条件，李东生最终决定和汤姆逊开展合作业务，tCL随后加紧了和汤姆逊的谈判。
谈判的过程漫长而复杂。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，tCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而tCL希望对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。最后tCL说服汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。双方一度争执不下，最终达成的方案为汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得合资公司33%的股份。
谈判进行了三个多月，于2003年10月最终画上了句号。2003年11月3日，tCL国际控股公司（1070.CL与汤姆逊签订了正式的合作合同。双方共同组建tCL-tronicsCorporation（简称ttE）公司，tCL国际控股和汤姆逊分别持有ttE67%和33%的股权。2004年7月28日，ttE在深圳举行开业庆典，宣告公司成立。8月1日，ttE公司正式在香港注册，公司运营总部设在深圳，李东生出任新公司董事长。新公司拥有员工29000余人，其中研发人员1100多名，在全球拥有10个工厂，5个研发中心，全球营销网点超过2万个，在亚洲及新兴市场以推广tCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广tCL和汤姆逊的彩电总销量达1850万台，tCL从而成为全球最大彩电供应商。
至此，这起tCL迄今为止最为重要的一次并购案终于结束，但对于以后的发展却又是一个新的开始。
未能实现的承诺
在并购之初，因风险评估报告指出的并购风险而“几夜难眠”的李东生说“彩电是tCL的核心产业，这一仗我们是输不起的。”新公司挂牌的当天，ttE对外公布了自己的战略目标：ttE未来彩电的年销量将达到或超过3000万台。
为实现这一目标，ttE制定了三大策略：增长策