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2006年9月，tCL的当家人李东生发表了《鹰的重生》一文。文中，李东生检讨和反思了自己与tCL在管理上的失误，并以“鹰的重生”的例子来说明tCL集团文化变革创新的必要性和紧迫性，声称：“我们在企业文化变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。”李东生期望通过新一轮的变革创新，使tCL能够“鹰的重生”。《鹰的重生》发表后在业界引起了广泛的关注和讨论，对李东生的坦陈，有赞扬的也有批评的。
2006年11月初，《金融时报》和《华尔街日报》同时报道了tCL多媒体公司计划全面重组处于困境中的欧洲业务的消息，报道同时指出，这家按销售量计全球最大的电视机生产商在扩张策略上遇到了新的问题。按照重组计划，tCL将减少在法国生产的电视机数量，并暂时缩减在其他欧洲国家的产量。几乎就在同一时期，两家媒体又报道说，tCL集团股份有限公司已解除与汤姆逊（tCL多媒体29.32%的股权，但在两年前两家公司在重组时签订的协议还规定，双方同意在5年内不转让或出售各自所持tCL多媒体股份。
tCL遇到了什么问题，汤姆逊在其中扮演了什么样的角色，这两次事件前后又有什么样的因果关系？这一切还要从2004年1月或者更早前一些的一起并购案说起。
曾经的道路
1957年7月，李东生出生于广东惠州。1978年考入华南理工大学无线电系，在他的同班同学中有后来的创维集团董事长黄宏生和康佳集团掌门人陈伟荣。1982年从华南理工大学毕业时，没人能想到，他们将在未来的若干年内，成为影响中国彩电业的重要人物。
带着要做一名优秀工程师梦想回到家乡的李东生，选择了一家生产ttK磁带，创建仅1年的小厂，李东生成为该公司第43名员工，职务是车间技术员，负责维修车间设备。同样没有人想到，这家工厂后来会成长为赫赫有名的tCL集团。
1984年，进入公司两年的李东生开始被派到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入到管理工作当中。1985年，公司成立生产电话机的tCL通讯设备公司，年仅28岁的李东生被任命为总经理。然而，总经理做了不到一年便被调任为惠州市工业发展总公司引进部主任，负责外资引进。后来因为工作出色，1993年初李东生再次回到公司，并顺利担任重组后的tCL电子集团公司总经理。1996年，李东生成为tCL集团总裁。
一路走来，随着tCL的不断发展壮大，李东生也完成了从一名工程师向一位企业家的角色转变。
在李东生掌舵tCL以来，似乎tCL的每次扩张都伴随着一次并购案发生：1996年，tCL兼并香港老牌彩电企业陆氏集团；1997年，tCL吞下河南美乐彩电，此次兼并李东生采取了保留美乐品牌的策略，并由此开创了国内彩电业兼并中保留原品牌的先河；1997年兼并内蒙彩虹；2000年兼并无锡宏美；2003年兼并乐华。
三年前的交易
李东生带领tCL越走越远，终于，时间走到了本文并购案的案发时间：2003年7月。
然而要想清楚的知道时间的发展为什么会在这个节点上着重讲到，时间还要向前推移才能更好的解读。
还是在1996年兼并香港陆氏公司时，tCL连同陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来，越南从此成为tCL集团国际化的起步之地，但在开拓越南市场的过程中，初涉海外市场的tCL经受了18亿人民币的亏损，好在最后李东生对越南市场的坚持，最终在18个月后扭亏为盈。
2002年秋天，李东生带领tCL在收购战中打败其他竞争对手，最终以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德彩电业务，tCL开始将手伸向欧美市场。之后不久，tCL又收购了美国企业高威达。tCL在国际化的道路上加快了步伐。
无疑，tCL变得越来越庞大。2003年，tCL公司按照零售额的排名为彩电业全国第二位。根据tCL国际（1070.CL彩电业务的盈利为5亿元左右。tCL彩电业务2003年上半年的存货周转率和应收账款周转率分别达到9.01和125.59，远远高于同行业的康佳、长虹和海信，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面占据绝对优势。
但就在这一时期，中美之间的贸易摩擦越来越让人紧张，紧张到由国家重要领导人亲自任代表团团长参与和美国谈判的地步。2003年11月，在加入世界贸易组织两年后，关于彩电倾销的初裁更是让中国的彩电业感到不安。2004年4月，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，tCL22.36%的倾销税率比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是tCL仍居被征收反倾销税第二的位置。然而，向美国国内的进口商课征反倾销税，就
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