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这是一个离我住所最近的隐形冠军公司，我得知这个消息是在2006年底的1个月前。2006年11月，广东省国资委一位朋友跟我说，你们一直在研究隐形冠军，怎么离你不到5公里的地方有个做了20年的冠军公司你都不知道呢？我笑着说：这更符合隐形冠军的特性呀。确实如此，在我接触的冠军公司中，超过6成的公司当地人都从未听说。
大华机械制造有限公司从1984年开始就始终偏居广州番禺南村镇的一个角落，20年来一直致力于研发制造自动化制面生产成套设备。可能很少有人知晓这个企业，但绝大多数的中国人肯定吃过大华面机制造出来的方便面：中国排名最前的几个方便面厂家——康师傅、统一、思美特、白象、日清等的制面设备大都是大华提供的。
“多了我不做”
从上世纪末开始，我国的方便面行业一路高歌猛进，最高峰时的年需求量达到了150条生产线，最低需求不过50条（2006年），平均也不低于100条，除5％左右的进口以外，其余都是国产。但不管市场如何变化，大华的年产量始终是40条左右。大华的总经理林炎明说：“我只要这1/3的市场分额，多了我不做。”
是订单不够吗？林炎明说：“我们从来就没有停过产，订单一直排到了2007年的5月。”
是产能跟不上吗？林炎明说：“我们可以再增加20条产量。”
那是什么原因，有钱都不赚？
“没有什么原因，这是我自己的一个底线。因为这样我的企业做的很轻松，我自己也很轻松。”林炎明说，“最关键的是我需要的客户一个都没有落下。”
他和很多的冠军公司市场定位聚焦原则一样，只取既定的目标客户。林炎明说：“市场份额只是一个笼统的概念，我们注重的是我们的服务对象，是我们的产品卖给了谁。我们的用户的效益一定是行业里最高端的。”
他的逻辑很简单：首先是为了所谓的市场分额，辛苦地去推销，人也很累，可能得不偿失；另外是这样也给同行留了一个空间；最重要的是，他早就知道：一个制面企业订单很大，但市场上没有地位，风险会有一半在设备供应商上，回款等问题很棘手。
所以大华20多年来一直选择优质客户为服务对象，它的客户可能用10个手指就能数得清，但这并没有妨碍它稳健成长。
至于剩余的2/3，按林炎明的说法是留给了同行一个空间，在我看来，其实是留给了同行一块鸡肋。随着在国内最主要的竞争对手——广州人民机械厂的日显式微，大华完全没有了竞争对手，在方便面这个利润本来就不高的产业下的制面机械行业，大华留下的这些中低端的部分利润之低可以想象，所以大华毫不惋惜甚至是有意识地留给了它的同行们。
这也是大华放水养的鱼。说到这里。林炎明很自然地用了一个比喻：一个人如果只有10万元，他只会去买一辆10万元的车，等他有了100万，就会去买奔驰宝马了。企业也是这样。我们就等他有了购买能力后再来找大华。
他就这样从容地服务着金字塔最上端的客户，同时吊着中端处于上升层面的制面企业的胃口。所以他敢说：只要这1/3，多了不做。
“无事挖坑，水到渠成”
大华从1984年开始进入这个行业，已经走过了20多年的时间，其间，无数原有的同类企业被淘汰出局，剩下的也在苦苦挣扎；无数的非企业尝试进入，但无一例外地铩羽而归。大华就凭着每年40条左右的生产量，步履却稳健得象一台时钟，套用水木年华的歌词来说是“无数人曾在制面行业中来了又回，只有大华一直陪在身边。”
大华凭什么走到了现在？凭什么没有一个营销人员订单却源源不断？
林炎明这样总结：“无事挖坑，水到渠成。”其意思就是留出时间，从工艺，技术，质量入手，平时着实打好基础，慢工出细活，保持行业领先地位；以良好的性价比和优质服务，树立行业信誉。“坑挖得越大，意味这我们的工作日趋完美，这样水（客户）自然来了。”
当然，坑不能是漏的，要管理得尽量滴水不漏。林炎明认为：3分技术，7分管理。细节是决定管理的关键。他说：“科学家试验100次，只要一次成功就功成名就。而企业家做100次，一次失败，就会前功尽弃导致完全失败。所以要谨慎行事。”
在明确了目标客户后，林炎明所做的一切都是为了客户的两个字：满意。
说到技术，大华确实在行业内有着无法超越的地位：在上世纪80年代普遍班产（8小时为一班）3万-5万包方便面的时候，大华的设备就能班产8.8万包，以后大华更是不断刷新国内制面设备的班产记录：从8.8万包到12万包，从12万包到15万包，从15万包到20万包，直至现在的500包/分钟。可以说整个中国的制面技术的改进，都是大华来推动的。从另外一个数据来看，大华稳定性和精确性在本国行业内也无人可比：在500包/分钟
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