任何危机来临的时候，无论外部还是内部的，稳定团队的士气是最重要的，当危机真正成为团队危机的时候，才是最可怕的时候。而这个时刻，首先要接受挫折和危机来临的事实，其次不抱怨、不气馁将是解决问题的深厚心理基础，任何走极端的个人化情绪方式或心灰放弃的意图都有可能将企业带进深渊。
急事慢做、急事早做
观点：世界上的大事都是急事慢做的，别看很多企业家做事情好像挺容易，其实背后都运作了很多年。而眼光和提前性非常重要，提早做需要慢慢才能做好的事，到危机发生时，才能应付裕如。
经济危机下，企业的什么部位最脆弱？俞敏洪的答案是现金流。因此，新东方度过危机的最好解药就是保证现金流，对此俞敏洪设计了一套方案。不过，这套方案最重要之处并不在于方案本身，而是要在危机前就该执行。
之危机背景
非典是一场天灾，更为可怕的是它没有丝毫先兆，来势猛烈。2003年的那场非典，由于交通封闭、人员隔离，许多公司和企业都没能在这场灾难中昂然挺立，不得不黯然退出历史的舞台；而在这场危机中得以发展壮大的公司，更是凤毛麟角、屈指可数，新东方即是其中特殊的一例。原因有二：有危机意识，随时为不可预知的市场作准备；永远比别人多想一步，早想一步。
由于新东方的业务特点，现金保有量很大，而俞敏洪在这方面一直采取较为谨慎保守的策略，从不涉足房地产等需要大量投资的产业，其中原因之一，就是保证手里有较充裕的现金，从而能够应付不可预测的危机。在非典事件中，这一策略的前瞻性就得到了充分体现：出于以学生利益为重，对学生负责的态度，新东方对于报班的学生提出了四种解决方案：缴纳报名费但尚未开课的培训班可以全额退款；5月份开课的培训班可以全部退班；持现有听课证的学生可以在两年内到新东方学习相同的课程；新东方的远程教育系统继续开通，作为补充。
承诺停课，并退还学费。这一举动带来的直接损失就是几千万元。这个数字对于许多小机构来说既是灭顶之灾，而由于俞敏洪曾经硬性规定，必须长期在账上保留两个亿的储备金，任何情况下都不允许使用，以备特殊情况之用。正是这2亿元在这个危急关头挽救了新东方。
而另一方面，由于新东方在出国考试面授业务蓬勃发展后就开始推进远程英语教育业务，保证多层次全方位地渗透教育行业。在非典之前，远程英语教育的发展并不太顺利。一来中国人对于教育的理念比较传统，认为面授才是真正的教学；另一方面，当时的软件、硬件和网络环境并不如现在这么成熟。所以远程教育创立以来，一直只在新东方总体收入中占了很小的份额。但在非典阶段，这个原本作为传统授课补充和陪衬的业务真正显示出了价值。非典肆虐之时，对于不愿出门但又有英语学习需求的人来说，远程教育无疑是最佳的选择。当时新东方在线的课程已覆盖国外考试、国内考试、考研全科、新概念英语等项目，在非典期间，在线业务猛增六成，一时之间，中国几万个网络终端都有新东方学员的影子，虽然不像在大班那样人群涌动的场面，但在非典期间也形成了独特的风景。新东方全面的业务成了抗击风险和危机的真正盾牌。
俞敏洪当时要求在账上长期保留2亿的存款时，只是出于对于风险的天生敏感，未必想到会遇上非典这样的百年之灾。钱永强建立在线教育项目时，也未必料到因为非典，新东方传统教育领域会暂时被迫全面停止。然而这种永远为事业高峰和低谷，为突出其来的危机做好准备的做法，在危机时真正显现出了价值。
危机时期，真正能看出未雨绸缪的高下。临时抱佛脚肯定不可行，而真正高瞻远瞩的企业家早就做好了布局，提早用很多年时间慢慢积累和准备，才能在急事到来之际从容应对。