请回来昔日的北大同窗王强。这三个人形成了后来所谓的“新东方三驾马车”。
从徐小平、王强等加盟起，新东方形成了一种松散的合伙制，为了创立新东方品牌，从1995年到2005年，大家都是各负责一个项目，基本上有比较清楚的利益边界。这种合伙制在初期极大地激励了每个人的创业动力，大家都像自己在独立干事业一样，热情高涨，快速扩张了新东方的事业。在1995年前，新东方只有俞敏洪主导，课程主要是tOEFL和GRE考试培训。随后徐小平创立了新东方出国留学、移民咨询处，同时推行了“人生设计”理念。王强开创了美国口语项目，引入“美语思维”概念。另外还有杜子华的“英语电影听说”项目、包凡一、何庆权的新东方写作中心、胡敏的雅思考试培训部、江博的新概念英语培训课程等。这种“分封制”的方式，即核心团队每人负责一块业务，只向俞敏洪交纳15%的管理费，其余自负盈亏，给了很多的做事空间，为其后5年新东方的蓬勃扩张铺平了道路。
然而5年之后，当新东方的董事会成员有了一批大股东和小股东，原有利益分配格局的弊端逐渐显现。原来的分封制并不能覆盖到所有的教育领域，其中的灰色地带导致了边界混淆、利益不均衡，带来大量的纠纷。另外一个问题是在那时新东方仍然没有摆脱俞敏洪家族企业的影子，这日益造成了股东们的不满。同时由于没有严谨的管理模式和管理工具，业务飞速发展带来的管理漏洞逐渐显现。股东之间的利益分配和利益制衡危机日趋严重。而知识分子之间不够职业化，动辄上纲上线的作风也使整个局面雪上加霜。
面对这样的局面，俞敏洪毅然决定改制，但这其中的反复和痛苦几乎把他给拖垮。此前，俞敏洪已经做了对家族企业的改革，将家族人员请出新东方，这已经得罪一帮亲戚，让母亲和妻子半年都不搭理他。而这次改革牵涉到这些精英知识分子的现存利益，难度更大。“好朋友都不认可你，互相之间明争暗斗，你觉得你整个基础都没有了。”2001-2004年，“大家开始了争执和吵”。
在知识分子对民主的渴求和对权力的制约要求下，股东们建立了“CEO联席会议”，将董事长俞敏洪排除在外，而且对他的权限做了严格规定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”于是在新东方核心经常出现有趣的一幕：会议室中CEO办公会议开得热火朝天，俞敏洪只能在门外焦急地踱步。
可以说CEO联席会议成功制约了俞敏洪的权力，但除了这点外，这个所谓的民主产物并没有多大作为。无论成功还是失败的民主，最大的问题就是以牺牲效率为代价。而这群知识分子组合起来的联席会议，并没有比俞敏洪“事必躬亲”的效率高，至少俞敏洪事必躬亲“这种高度集权的治理结构，决策效率高，可以防止转型过程中失控，影响新东方全局。因此俞敏洪凭本能和绝对的控制权力，把学校与争吵不休的公司隔断，把管理高层与中低层隔断，紧紧抓住学校发展不放，稳定教师队伍，守住北京，巩固上海，进军广州，一年的时间，使新东方的学生人次增加了10万，客观上降低了新东方的转型风险；否则，新东方早就分崩离析了。”
最终由于毫无作为，CEO联席会议终于流产，董事会重组，俞敏洪兼任董事长和总经理。然而人事动荡并没有停歇，据俞敏洪自己后来回忆说：
“那时，新东方开始换总裁，先让这个上去做做，完了上去做了一段时间就发现，这个位置不是人坐的，因为什么，谁往上面一坐，这个箭靶子就全对着他了，那个人再下来，又换一人上去，坐了一段时间，这个位置不行，最后我自己在董事长和总裁这个位置上就三上三下，但是有一点我是明白的，他们也明白，就是这帮哥们在一起不容易，所以第一尽可能保证这个团队的核心成员不要散，第二个新东方本身还在发展，就是不管怎么样，新东方我们这些人，在讨论规矩争吵的同时，我们把新东方的经营层，中层干部，把他们跟这种争吵完全屏蔽开了，就是我们争吵，我们下面的是完全不知道的，仅限于我们这些人内部，那这样的话，下面的人还觉得新东方稳定，一片祥和，这种感觉是有的。”
对于团队“不放弃”，虽然内部权力争执很厉害，但不会主动放弃核心人员；对于员工“不抱怨”，即使内部有争吵，但仍然保证整个企业气氛和谐。这种精神理念和逐渐的管理层调整使得新东方的改制逐渐走上正轨，并最终完成了向家族企业、亲友企业向现代化管理企业转变。“我的个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”俞敏洪曾向媒体这样总结当时的危机。他的方法是，不会当面跟人冲突，但是会坚持自己认为对的事情，“如果要沟通的话，我一定等别人脾气发过以后再去沟通”。他自称，从来没有过跟人当面发生冲突的记录。
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