“大企业病”的12种症状，例如：事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重，等等。
收到这封信后，何享健坐不住了，他决定要亲手治治美的的“大企业病”。从2002年下半年开始，何享健提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，他在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。
经过充分查找“病源”后，何享健提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求赢利。
何享健说：“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快出现问题，要及时踩住刹车。”为此，他进行了一场大的改革。
在管理结构上，何享健进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了40多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次。
在经营模式上，何享健提出两条具体的调整措施，第一条措施是控制预算。他要求每个单位都必须严格科学地制定好财务预算，严格审核，以预算来作为约束企业的手段。在制定好预算后，对企业高层管理者的考核指标也相应出台，有三个硬指标考核，一是利润，二是销售规模，三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。第二条措施是控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。
在市场结构上，美的强调多产品的均衡发展，强化整体优势，致力塑造美的家电中国第一品牌形象，打造中国家电“航母”。加强了价格管理，提倡量利均衡，加强了区域的划分和管理，根据竞争的需要采用不同政策模式进一步强化终端的建设，加强直供超市的建设和管理。
在区域结构上，美的开始推动“区域结构调整”，形成了多层级、生产跨区域、产业多元化的经营格局，客观上形成了以北滘为中心的总部经济。从微观层面来讲，总部经济就是在顺德建立集团总部，作为战略决策和经营管理、科技发展的中心，在全国或全世界设置的生产基地作为成本中心，通过区域合理布置、产品合理布局，实现总部和生产相对分离。
通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额可以发现，2002年是美的“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5％，是上市以来最低水平。经过一年多的整治企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额达456亿元，2006年1～9月，销售额已达443亿元，实现了良好的发展态势。
企业在经营的过程中，需要的是健康、良性的发展。可能越庞大，发展越快，一旦患病，企业就会死得越快，死得猝不及防。所以当有人认为何享健经营风格过于保守时，他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道，保守的另一种说法，叫低调，叫稳健。
不变就是死路一条
一路走来，美的经历了中国历史上最重大的变革——“改革开放”，这一历史变革不仅是中国市场经济的起点，更揭开了美的不断变革的序幕，为美的注入了一股新的生命之源。
“在美的，唯一不变的就是变，美的成功的核心是创新。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。”
这是何享健强调得最多的一句话。要有创新和变革的勇气，必须有超前的意识和与时俱进的格局。虽然平时话语不多，但其创新的行动常常比别人快半拍。美的勇于实践，碰到有用的新东西就会引入企业，实践之后再对照标杆与目标寻找自己的差距，最后才上升到理论层面。
综观美的的发展历程，我们可以看出何享健的超前意识：1968年，何享健就开始响应国家生产自救的号召，带领23个人以5000元钱创办塑料生产组；20世纪80年代，美的利用自己的零配件能力，生产电风扇而进入家电行业；1985年，美的通过购买设备和技术，进入空调行业，成为国内最早的空调生产企业之一；美的是广东最早的八家股份制改革试点企业之一，1993年就成功上市，成为中国乡镇企业上市第一家；1996年，美的在家电企业率先实施事业部组织模式改革，并探索中国营销的第三条道路，同年，美的与甲骨文公司合作进行信息化系统建设；此外，美的的事业部改革、美的的MBO杠杆收购、美的的职业经理人队伍建设都是中国企业的先行者。美的是上市公司中第一个实施MBO杠杆收购、解决治理结构问题的企业。如今，美的又引进高盛集团作为战略投资人，以推进美的的国际化发展战略。
关于美的的变化，