，是因为还没有能力出口自有品牌。以前，很多在海外推广自有品牌的中国企业大部分以失败告终，因此，美的在国际化方面“宁可慢两步，不能错一步”。
跳出价格战，不搞窝里斗
综观我国家电行业的发展历程，最有特色的就是“价格战”，动辄降价40%、60%，在价格上下猛药提高准入门槛。微波炉行业经过几轮的价格洗礼已成为公认的微利行业，销售的产品多是中低端产品，美的是跟进价格战，还是另辟蹊径，找到市场上剩余的“蛋糕”？
经过调查研究，何享健发现，主要竞争对手的产品线十分严密，几乎每隔40元价位的产品堵死了相似机型的生存空间。如果仅靠价格战“刺刀见红”的搏杀，恐怕很难突围，到头来只会落得“鹬蚌相争，渔翁得利”的下场。
通过深入分析，何享健决定：美的不应该像一般企业那样一味追求价格战，而是开发高端产品，通过提高产品附加值来出奇制胜，寻找“蓝海”。
2000年6月，竞争对手宣称不生产1000元以上的微波炉，自动让出了高档产品市场，给了美的中高档微波炉一个绝好的发展空间。美的随即展开大量市场调查，发现消费者对微波炉烹饪中的“营养流失”问题十分关注，其他厂家却没有对此引起相应重视，这是一个绝佳的机会，美的当然不会坐失良机。
因此，美的就将“营养保存”列为微波炉提高附加值的方向，着力研究开发带有营养保存芯片的中高档微波炉机型，先后推出了业界第一台“营养星”系列和“太空营养星”系列微波炉，定价千元左右，成为美的微波炉家族中的明星产品，并于2000年8月在人民大会堂通过了中国烹饪协会专家团的集体认证。此后，通过各种渠道的推广，美的让营养概念深入人心。实践证明，从高端市场入手进入微利行业，只要概念准确、推广到位，完全可以取得良好的市场效果。
自2004年以来，美的开始跳出微波炉的价格拼杀，决定重塑行业价值，开辟了一条以用户需求为导向的价值战之路，并在当年首创“食神蒸霸”，第一次赋予微波炉全新蒸功能，将微波炉从简单的加热工具变成时尚而实用的厨具。正是蒸功能的全面创新，让美的一路突飞猛进。据统计，2008年1月，美的微波炉市场占有率已经飚升到43%。
2008年3月，国美公布微波炉销量榜单，格兰仕销量处于前列的是售价为290元的一款产品，而美的产品销量冠军价格高达898元。其实，出现这样的情况，基本反映了美的、格兰仕两家企业不同的发展路线：以“价格屠夫”著称的格兰仕延续了一贯的价格战策略，而美的则体现了它们在产品技术创新方面的优势。
更令何享健感到欣慰的是，美的微波炉正式获得国家质检总局颁发的出口免验证书，成为迄今为止中国微波炉行业第一家也是唯一一家出口免验企业。这标志着美的微波炉品质达到国际领先水平。实际上，从产品力、品牌力、营销力再到市场份额，美的已经从一个后来者成长为行业新领袖。
事实上，美的之所以能成功撬开高端市场缝隙，正如“田忌赛马”一样，竞争无处不在，商业竞争尤其激烈、残酷，与其在微薄的利润中苦苦挣扎，不如切实提高产品附加值，将“价格战”转化为“价值战”，着眼于中高端产品。通过何享健一系列的改变，美的主动让出低端市场，迈出进入高端市场的第一步，在浩瀚渺茫的蓝海尽情遨游。
四项调整根治“大企业病”
“大企业病”一词，是由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出。1981年秋，立石一真察觉到自己的企业反应迟钝，产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，滞销产品却在一个劲儿地生产，并源源不断发往市场。于是他认为：企业像人一样，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。
这种“大企业病”的现象，在国内企业中也屡有发生，而在以往的大型国企最为常见。“临床症状”表现：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。
同样，美的也没有逃过“大企业病”的噩运。经过事业部制四五年的运行，美的销售额高速增长，规模不断扩大，和国内外其他大企业一样，患上了“大企业病”，主要表现：过分地追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。
企业发展太快，很多人都头脑发热。一直主管美的海外市场的某位人士曾坦诚地追述了当年犯的一个错误，他说：“2001年我负责海外市场，发展很快，就有些贪大求全，我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”
事实上，除了企业家、企业高管对“大企业病”深恶痛绝，就连基层员工都表示出对“大企业病”弊端的忧虑。在2002年的时候，有一位资深员工在离职之后，给何享健写了一封长信，指出美的