美的元老陈序强至今都记得，由于大家在1996、1997年的时候不清楚何谓事业部制，大都不了解它，也就有个别人对事业部制提出反对意见，但当时何享健很坚决，表示一定要实行事业部制的改革。就是赞成要执行，不赞成也要执行，不得反对。由于是集权与分权的问题，那分权就涉及对所有利益者权力再分配的问题，而且最主要还不是利益及权力分配的问题，关键是担心这样是否会造成下面的管理体系完全失控。
美的高层对是否要进行事业部改革意见不一，一部分人认为事业部改革容易造成混乱，甚至可能会产生诸侯纷争；另一部分人则认为只有通过事业部改革才能激发企业的活力，使新产品、新业务获得新的发展空间。其时正值外面聘请的老师给美的高层讲事业部改革的好处，何享健激动地冲上讲台，抢过话筒坚定地说：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”很快，美的就进行了事业部改革。
2000年初的某一天，何享健找到华南理工大学博士生导师陈春花教授，向她问关于MBO收购的问题。他想从教授那里了解更多的实际情况，以做最后决策。除了虚心找陈教授求教，何享健还曾找其他专家教授帮忙，当时何享健托另一位专家找到证监会的相关负责人，向他们询问像美的这样的上市公司能否以MBO杠杆收购，得到的回答是：现在政策没有说让，也没有说不让。何享健听到这个消息，立马表态：“既然上面没说不让，那么我们就可以干。”很快，美的就成立了MBO杠杆收购研究小组，并成为中国第一家搞MBO杠杆收购的上市公司。
何享健坦言，每个关键点上美的的转身，他都感受到企业内外的巨大压力，而最痛苦的则是“对自己的不断否定”。由此，他将“美的唯一不变的就是变”的信条留给了企业，也刻在了心里。
变革的本质实际是破旧立新，不管是内部管理机制重建，还是用人观念的突破，莫不如此。美的接班人问题一直是外界关注的焦点，美的内部人对此讳莫如深。何享健主动表示，接班人不一定要找自己人，只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证，家族就可以只成为一个控股股东，CEO都是职业经理人；甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。
说这话时，何享健语气轻松，显然已从数年的困扰中抽身而出。放眼欧美，超然于沃尔玛之上的沃尔顿家族、超然于福特公司之上的福特家族或许正成为他效仿的“模板”。30年过去，珠三角一大批初始创业者也开始面临接班人的困惑，何享健十年磨一剑的解脱路径或将成为更有现实参考价值的本土模板。
何享健对企业经营管理极有天赋，这毫无疑问。他之所以能不断进步、不断成功，令企业高速发展和40余年来长盛不衰，秘密在于他爱好学习、善于总结、沉着冷静、果敢坚毅，他的学问大多来自实际工作中，每年都到外地考察市场和去海外参观访问，掌握市场动态，学习国外先进技术，了解世界前沿发展趋势，他对于企业经营管理是非常懂得自我总结、完善积累、不断修正的。
例如，主张上市、力推事业部制、实行MBO改制、与东芝开利合资等诸多重大决策，都是他虚心学习、兼容并蓄的结果，他在多年创业历程中，有了一套自己独特的企业经营管理经验与心得。他在企业内部发表的思想观点及管理言论，非常具有个人风格，实用、精辟，特别是每当美的面临大转折的时候，他总会有鲜明的指导性经典言论，坚定美的战略发展的大方向。
粤商重商务实的传统在何享健身上，已经上升为敢为人先、创新有为的精神。他的超前意识、变革思维，对企业界是一种激励和鞭策。
由管控模式向控股公司转型
何享健是美的改革创新理念最坚定的倡导者与执行者，他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中，不仅使美的的创新文化有了广度和深度，而且形成了一种创新无止境的大好局面。
从1997年前实行责任制考核模式，到1997年后实行的事业部制，美的初步完成了整个管理机制的重大变革，从根本上解决了管理体系长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来，美的又将事业部管理机制改成超事业部运作模式，实现了生产和管理齐头并进的局面。迄今为止，美的经过40余年的不断变革创新，其战略结构已初见雏形。
美的的运作模式随着企业的发展不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着美的1200亿销售目标的临近完成，企业面临着实现1200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考，何享健提出了管控模式向控股公司转型的方案。
根据企业发展需要，2006年7月底，美的对公司经营模式进行了大幅度的变革调整，整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一步。总部向二级平台进一步放权，同时强化二级平台的职能和权力；二级平台对三级经营单位进一