法。
美的的电饭煲、电风扇、饮水机等小家电在全国排名数一数二，按道理应该继续巩固其龙头地位，何享健为何此时却要将其拆散？他在回答这个问题时表示：从来没有一种体制或运行模式是一成不变的，美的就是在不断地调整，不断地拆分中成长的。当年，美的小家电业务增长放慢，经过核算，发现按原来模式运营，要支撑赢利很困难，因为家庭电器事业部太大了，不能细分市场。所以对它的拆分实际上是美的事业部制改革的延续，是美的又一次经营模式的变革。
每一次分拆整合之后，美的的产业结构更加清晰，对市场的反应更为迅速，产品更加贴近市场。分拆后，各事业部效益都有了较明显的增长。
美的的事业部制改革，用“发动机理论”来解释比较贴切。何享健希望把副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果各职业经理人是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。
所以，企业在经营过程中，仅仅有物质激励是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。美的实行事业部制，对各部门进行拆分，就是要为优秀人才搭建舞台，为企业注入动力。
贴牌与创牌同时进行
中国最具成熟产业性质的家电企业，承载了外界太多的厚望与期待。在国际化进程中，往往会犯些冒进主义的错误。而一直低调的美的，却凭借谨慎的外资合作和海外策略迅速崛起。
2008年7月2日，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币，美的电器出资1.2亿元，持有60%的股份，开利亚洲投入0.8亿元，占有40%的股份。与开利展开大规模合作，对美的而言是一次机遇把握和质的飞跃。
据了解，合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造，双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调，不生产“美的”品牌的产品。同时，公司还将依据订单需求进行产能规划，分步进行项目投资与场地布置。
开利亚洲公司成立于1985年，是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，2007年销售收入高达146亿美元，旗下拥有18个研发中心。此次合作成功，必将有助于美的空调实现一直以来的战略目标——国内第一，全球三强。
据美的人透露，这份合作协议签署的条款具有“排他性”：开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时，开利交给其他空调厂商的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来，美的能够锁定开利国际市场订单，保证出口数量和合理的利润水平。
这样一来，拥有庞大的订单数量，美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年，美的产销量为1200万台，但其产能已达到1500万台。
除了获得订单，美的与开利合作，主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司，致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟平台，自己将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。
近年来，中国空调业面临困难，内外不利的形式致使许多中小品牌消失。然而，美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在，美的空调的产业链非常完整，像压缩机和电机等核心部件，不仅能实现完全自给，还可输出，从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。
其实美的与开利的合作，也存在一定的风险。其中最值得注意的是，美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的，是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。开利希望通过联手，巩固其全球空调老大的地位。
所以有人认为，如此一来，美的岂不是成了为外资打工？对此，何享健态度非常坦然，他非常务实地说：
“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，你就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须要交这个学费。保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”
从整个环境来看，何享健认为：“目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比，是最有竞争优势的，有成本优势、有大规模制造优势、有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。”
目前在大部分国家，美的把主要精力放在OEM上