如今，何享健每天早晨都先到厂子转一圈，见到员工或客户时聊一聊，以便把握一线动态，然后看看各个事业部的财务报表。同时，他每天都要看自己选定的11种杂志，获取知识与信息，敏锐感知外部环境的变化。每周一召集高管开早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。
何享健甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进入董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。他说：“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”
事业部是发动机
在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡躯体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上艰难的一年，也是关键性的一年。
1992年，股份改制的成功使美的飞速成长，1993年成立电机公司和电饭煲公司。在1990年到1994年期间，美的空调销售排名始终排在第3名。但是到了1996年，美的的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第7名。所以接下来的一年，对美的来说至关重要。家电企业生存压力大，竞争激烈，必须尽快找到业绩滑坡的症结，并作出调整。
当时许多美的人都陷入了疑惑：美的问题到底出在哪里？
有的人说：“销售员既要卖空调，又要卖电饭煲，有的当然愿意卖空调，对电饭煲的积极性就不高，而且产品多，销售员根本忙不过来。”
还有人尖锐地指出：“市场信息反馈慢，责任不清。”
据了解，当时美的是“统筹统销”的模式，总公司既抓销售又抓生产，统管所有产品，而当时美的已不再是单一的电扇厂，已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。但是，在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分普遍。
何享健很快意识到：问题在于管理权过分集中，而总部对产品的控制能力有限。可是如何实行改革呢？
在对日本几大著名企业考察学习后，何享健发现了一种很好的管理体制，这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门，建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。换句话说，就是给下面放权，让其自主经营。
在今天看来，这似乎是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的快速发展提供了前提保障。但在当时，对于像美的这样的乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多人的质疑。而且，当时距美的不远的地方就发生过一起事业部制改革的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改革中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变成一盘散沙。
尽管失败的同伴就倒在眼前，何享健毅然决然地选择坚持，他一锤定音：事业部制改革必须实行。由此，美的拉开了全面实行组织变革的序幕：
以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。
此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这种类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。
其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么如果把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。
以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改革后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式增长。据相关资料显示：1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，居全球销量榜首；电饭煲产销也稳居行业首位。1998年美的销售总额达50亿元，1999年达80亿元，到2000年突破百亿大关，达到105亿元，2001年达到143亿元。
从事业部的改革开始，何享健就没有停止过对美的的拆分，实际上也就是不断地进行分权。他认为，企业扩大后，经营的产品上千种，都用同一种模式去销售不行，一定要有专业化分工，对不同产品的客户要用不同的营销方