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任正非说：“我们的友商就是摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC和爱立信，……我们把竞争对手都称为友商。”迈入国际化后，任正非提出与巨人们都是友商，不再是“捣乱”的“坏孩子”，逐渐赢得了“巨人们”的好感。
现在，任正非频频出访海外，去拜访他那些“巨人”朋友们，也热情接待他们的来访，他们在一起愉快地畅谈行业风云。看一个人的朋友圈子就能看出他的身份和地位，同时也能折射出他的企业的实力。从这个角度而言，任正非正在融入“巨人们”的行列。
“我们是友商”
随着新科技革命的发展，“地球村”逐渐形成，联系空前加强，“你中有我，我中有你”。一味地喊竞争，厮杀拼搏，就会很被动，处处受敌意。现在商场中不再一味强调“大鱼吃小鱼”，而是追求共赢。
在竞争中合作，在合作中竞争，这是华为坚持的原则。任正非说：“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”
创业初期，华为力量弱小，采用技术“拿来主义”，很早就和德州仪器、惠普、IBM、摩托罗拉等公司建立了联合实验室，以获得它们的技术支持。
2003年在美国市场上，华为与思科打得不可开交，但是现在已经开始解冻。2005年12月，钱伯斯访问深圳华为总部，开始了“破冰之旅”。在深圳坂田的会议室里，两人放声大笑，第一次亲密握手，好像过去的厮杀从来就没有发生过一样。双方都意识到，互利共赢符合各自的利益。
在钱伯斯来华之前，任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特一起畅想两家在中国的tD-SCDMA合资公司的前景。任正非还曾经与阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷在法国的一个葡萄园私人聚会上，谈论电信制造业的公司运营。
以前只会用“尊重”的字眼来对待华为的对手们，现在开始对任正非刮目相看了。任正非有了一大批世界级的朋友，摩托罗拉、北电、3Com、思科、阿尔卡特等企业的总裁都和任正非结成了好朋友。通过这一策略，华为赢得了良好的外部环境，为向世界级企业进军创造了条件。到2005年1月为止，它已经与20家全球顶级运营商中建立了合作关系。
向IBM“学招”
俗话说，名师出高徒。在斯德哥尔摩的获奖讲演中，经济学家保罗·萨缪尔森诙谐而又不失严肃地说：“怎样才能获得诺贝尔奖呢？其中一个条件就是要有伟大的导师。”华为正是选择了IBM这位世界级老师，为其在国际化征程中增加了一个举足轻重的砝码。
1997年圣诞节前夕，任正非带领华为高层赴美，先后访问了休斯电子、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问期间，IBM的CEO郭士纳给任正非留下了深刻的印象。
1993年，51岁的郭士纳接管IBM，当时IBM累计亏损高达160亿美元，美国许多媒体称：“IBM一只脚已经迈进了坟墓。”完全不了解It技术的门外汉郭士纳临危受命，但当时并不被看好。经过几年艰苦卓绝的改革，IBM起死回生，郭士纳创造了一个奇迹。
1998年，华为成立已经10年了。华为的产品开发和市场销售都已取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，可以与国际一流电信设备制造商一争高下了。但是，华为的问题也暴露出来了。创业时期，华为发展势头迅猛，市场拉动作用显著。随着迅速发展，粗放式管理、规模不经济日益突出，成本居高不下但收益却不增长。
华为每年拿出销售额的10%投入产品开发，但研发费用浪费比例和开发周期是业界最佳水平的两倍以上。研发费用每年翻番增长，研发效率却逐年下降，甚至许多产品在开发出来之前就已失去了商业价值。华为取得的成就是华为人加班加点赶出来的，“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人的真实写照。
通过考察，任正非发现华为与当年IBM面临的问题相似，为了世界级企业的梦想，为了华为更快地发展，任正非决定向IBM“学招”，进行改革。
1998年8月，华为与IBM合作启动了“It策略与规划（ItS＆P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和It项目，其中包括集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）、集成供应链（Integrated Supply C系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是重点。
任正非在IPD动员大会上说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IB
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