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任正非将推行IPD提到了关系华为生死的高度：“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级部门、各级组织都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统运行的喜悦。”
在学习IBM的管理经验时，他就特别强调：“要学明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，多听取顾问的意见。”在接受IBM专家的IPD培训时，好多华为人不明白也不想学，任正非就下强硬命令。2000年，任正非在华为干部大会上毫无商量的余地：“不学习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”
华为的业务流程变革，遵循的步骤是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸；ISC变革按照先完成采购、库存、运输和订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后发展电子商务的顺序进行。
据IBM的顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链降低了成本，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为。至此，经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程，研发效率大大提高，节省了成本，为进入国际化奠定了基础。
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“大t”是指世界顶级电信运营商，它们实力雄厚，市场广阔，对设备提供商非常挑剔。这些顶级运营商实行全球化运营，进入它们的采购名单就进入了它们覆盖的市场，它们的采购行为对其他运营商有着很好的示范作用。
1998年以后，华为已经成为国内市场上的骨干企业。华为虽然已经是中国最优秀的企业，但还不是世界最优秀的企业。华为在走出国门之前，面对的客户都不是世界级的企业，如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。因此，华为决定接近世界级的客户，为自己打开世界级的市场。
以前，华为以一流的技术进入二流的市场，主要是在亚非拉等地徘徊，还不能进入世界主流运营商的领地。而要赢得世界的认可，就得赢得主流运营商的认可。继进入英国电信“21世纪网络”的优先供应商名单后，华为开始了服务世界级客户的旅程。
2005年11月21日，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。从此，华为进入了沃达丰的战略供应商之列。2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3GSM全球大会上，双方联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。
继沃达丰之后，华为又迎来了日本eMobile、美国CDMA运营商Leap的3G设备供货协议。eMobile是日本唯一获得3G牌照的运营商，这个协议的签订要为其建设覆盖日本1/2面积的商用网络。eMobile总裁千本博士说：“我们为什么选择华为？就3GhSDPA而言，它们能够聚焦这一技术，并可以说是世界一级水平，这一点非常重要。对我们来讲最具有魅力的公司，它不是日本厂商，也不是美国厂商，而是华为公司。”
Leap是美国主流CDMA运营商之一，用户数位居全美第五。美国市场很挑剔，非常注重科技创新能力，即使是欧洲顶级运营商在此也建树不多，而这次的合同充分证明了美国市场对华为的认可。
时隔不久，西班牙电信也选择了华为，成为其巴西VivoGSM网络的主要供应商，为其建设可在未来向3G演进的GSM网络。华为逐渐赢得了世界级客户的青睐，在与客户的交往中不断提升自身素质。
通过服务世界级客户，华为向世界级企业又进了一大步。现在，华为已得到沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、希腊电信等世界一流运营商的承认，成为对方的合作伙伴。