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“狮子、豹子”都是竞技场上的老手，它们拥有雄厚的资本和技术优势，来势异常凶猛，在20世纪80年代曾几乎占据中国通信市场的整个江山。
刚刚出海的华为要想生存，就不得不面对强大的狮子和豹子。以单薄的力量直接与其正面交锋，无异于“拿鸡蛋碰石头”，撞得头破血流。任正非也很聪明，招招掷地有声，既体面地赢得了“狮子、豹子”的认可，又攫取了大片市场。
“削足适履”：适应才能“闯天下”
任正非经常会做出一些不同于常人的举动，看似有悖常规。我们经常说“量体裁衣”，“多大的脚穿多大的鞋”，但是，他却偏让脚去适应鞋。任正非认为华为缺的不是创新，而是做事情的规范。他？？？趁着华为年轻，“骨骼”还没定型，赶快纠正。
要进入世界一流企业，不仅要有一流的技术，还要有一流的管理。华为的“削足适履”首先是对管理开刀，这次改革很彻底。这是华为与世界接轨、走向世界级企业迈出的关键一步。
他说：“我们现在向合益（hay）公司买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”
对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止在变革过程中走样，任正非鲜明地提出要“削足适履”，坚决摒弃华为特色，不是让先进的国际规范适应华为，而是要让华为适应先进的国际规范。只有进行脱胎换骨的改革，革除管理体系中的弊端，才能真正实现职业化、国际化，达到业界最佳水平。
为了国际化，任正非邀请世界名流献计献策。首先邀请美国合益咨询公司香港分公司，帮助设计、指导实施人力资源管理制度，逐渐建立起以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
华为请来普华永道（KPMG）和毕马威公司（PC）帮忙设计财务体系，建立财务制度与账目统一、代码统一、流程统一、监控统一的制度。这为华为建立全球性的财务管理制度创造了条件。
1998年下半年，华为电气启动“四统一”项目，脱下了“旧鞋”。1999年，华为电气财务部部分改革，实施财务最优板块，取消手工记账凭证。最后，华为在制度流程监控编码等方面按照“美国新鞋”的要求进行了优化与统一。
华为邀请德国国家技术应用研究院（FhG）的专家，帮忙设计华为的生产工艺和质量控制体系。华为人从中切身感受了德国人的严谨态度和敬业精神。
华为还邀请美国美世（MERCER）公司，帮忙设计以客户为导向的组织变革方案。通过这一方案，华为对内部管理架构进行了调整。
强硬的“削足适履”，经过5年的变革，华为逐步建立起国际先进的企业管理体系。这是华为国际化道路上迈出的又一坚实的步伐。
现在，经过“脱胎换骨”的华为真正体验到了穿上“新鞋”的舒适。华为分布在全球各地的研发人员，可进行7×24小时的全球同步研发和共享；办公或出差的员工，使用网上报销系统可在7天内完成费用结算和个人资金周转；财务管理实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，全球财务共享中心4天内完成财务信息收敛和结账；华为的客户、合作伙伴和员工，可以24小时自由安排网上学习和培训考试；通过“一卡通”系统，人力资源部可以每天对3万人实现精确到分钟的考核管理；EPR系统，端到端集成的供应链，灵活快速地响应市场变化；全球电视电话会议系统，大大增强了时效性；在现场为客户服务的工程师，可随时进行网上调阅客户工程档案和相关的案例，网上发起并能及时协调技术与服务。
缔结同盟：他山之石，可以攻玉
《诗经·小雅·鹤鸣》：“他山之石，可以攻玉。”早在先秦时代，“七雄”并立，地偏西部的秦国采用合纵连横的方式，远交近攻，借助其他诸侯国的力量，最终一统天下。
任正非深谙中国传统文化，对于这点有深刻的体会。在开拓海外市场之初，华为就考虑以自有品牌和贴牌的方式，走间接路线开拓市场。
华为的竞争对手，在数据通信上主要是思科，在固网上主要是阿尔卡特，在光网络上主要是西门子和北电。
要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，不仅要有强大的实力，还要学会缔结同盟，利用“他山之石”，来战胜对手。借助“他山之石”，成立合资公司，投入很少的资金，既可以学到对方的长处，又可以进入对方的市场，“一箭双雕”。
1997年，华为与俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司组建合资公司，进入俄罗斯市场。1998年后，华为开始考虑在海外寻找合作伙伴。2001年，华为与松下、NEC合资成立宇梦公司，打开了日本市场。
2004年，华为在欧洲市场实现的1亿美元的营销额中，有1/4是与法国第二大运营商Neuf电信公司合作获得的。华为投资1亿
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