，那我们先说说，成本领先战略需要什么条件。“
“首先，适用范围。第一，产品要高度标准化、同质化，大家的东西都差不多，客户只看价格。第二，价格竞争是市场竞争的主要手段，谁便宜谁赢。第三，客户转换成本很低，换一家买没什么损失。第四，企业有能力把成本降到行业最低水平。“
“四条，咱们占几条？“林泽反问。
刘长贵张了张嘴，没说出话来。
“产品确实同质化，价格竞争也确实激烈，客户转换成本也低——前三条都占。但第四条呢？“林泽看着他，“咱们能把成本降到行业最低吗？“
“小厂人工成本是咱们的三分之一，设备折旧比咱们低，管理费用几乎没有，税还能想办法。咱们国企，五险一金足额交，管理费用一大摊，设备又老效率又低——成本怎么跟人家比？“
“成本领先战略的核心是'领先'两个字，不是'成本低'。你得比所有人都低才行，只比一部分人低没用。打价格战打到最后，拼的是谁成本更低。咱们成本不是最低的，主动打价格战，那就是找死。“
一番话，说得刘长贵脸一阵红一阵白。
陈建功皱了皱眉，但也没反驳——道理是这个道理。
“成本领先的实施途径有哪些？“林泽继续讲，“规模效应、技术优势、资源整合、业务流程再造、供应链优化。这五条，咱们现在哪条都不占。规模没人家大，技术没人家好，供应链就一家供应商，流程乱得一塌糊涂。“
“而且成本领先还有风险。第一，技术变革让你过去的规模优势和经验积累作废；第二，新加入者靠模仿或者更低成本后来居上；第三，客户关注点从价格转向别的，成本优势就没用了；第四，成本降得太狠，质量和服务跟着掉，反而得不偿失。“
四条风险讲完，林泽总结：“所以，成本领先这条路，咱们走不通。不是不想走，是没资格走。“
会议室里很安静。
王德福连连点头，他早就觉得打价格战不对，但说不出这么多道理。
林泽话锋一转：“再来说第二种，差异化战略。“
“差异化，就是提供与众不同的产品和服务，让客户觉得你家的东西就是跟别人家不一样，愿意多花钱买。“
“适用范围是什么？第一，客户需求是多样化的，不是所有人都只看价格；第二，行业里能够实现差异化的途径很多，技术、质量、服务、品牌都行；第三，竞争对手很少采用类似的差异化路径，你做了就是独一份。“
“这三条，咱们占不占？“他看向白晓棠。
白晓棠想了想：“占吧？客户需求确实不一样，大矿看重质量服务，小矿才看价格。而且差异化的路子也多，质量、服务、智能化，都可以做。“
“对。“林泽点头，“矿山配件这个行业，低端客户看价格，中高端客户看可靠性、看服务、看能不能解决实际问题。差异化的空间很大。“
“差异化的实施途径有哪些？“他一条一条数：
“第一，产品质量差异化。提高精度、延长寿命、降低故障率，让客户用着放心。比如别人的配件用三个月，咱们的能用半年，客户就愿意多掏钱。“
“第二，产品功能差异化。增加新功能、新特性，解决客户的痛点。比如智能化改造，给配件加上传感器，能远程监控磨损情况，这就是功能差异化。“
“第三，服务差异化。售前方案设计、售中安装调试、售后快速响应、定期巡检保养。咱们现在基本没有售后服务，这块稍微做一做，就能甩开同行一大截。“
“第四，品牌差异化。国企背景、资质齐全、质量有保障，这些都是可以塑造品牌的点。“
“第五，渠道差异化。别人靠关系、靠低价投标，咱们可以做直销、做解决方案式销售，深度绑定大客户。“
五条途径讲完，林泽顿了顿：“差异化当然也有风险。“
“第一，差异化成本太高，价格贵得客户接受不了，那就没人买了。“
“第二，对手模仿，你花大价钱做出来的差异化，人家抄过去，差异化就没了。“
“第三，客户的需求变了，原来的差异化客户不看重了，白投入。“
“第四，过度差异化，功能太多太复杂，客户用不上，也不愿意买单。“
“所以差异化不是越花里胡哨越好，是要找客户真正愿意付钱的那个点。“
林泽说完，看向众人：“你们觉得，咱们最容易切入的差异化是什么？“
白晓棠第一个开口：“服务。咱们现在基本没服务，只要做了就是差异化。而且服务投入小，见效快，技术门槛也不高。“
“质量也可以。“王德福接话，“生产环节抓一抓，质检严一点，合格率提上去，虽然成本会增加一点，但质量稳定了，客户认可度就高了。“
“还有智能化。“技术部的老工程师说，“现