板长期关系”。公司化三年，我的名字还在信用表里当一笔没有定价的担保。
“删。”我说。
严陆问：“你真不愿意为老客户背书？”
“愿意的逐项签，写金额和期限。不能拿我十二年关系给所有熟脸四十五天。”
董事会建立个人担保/介绍披露：我或任何董事若为客户提供额外信用，必须写上限、期限和是否个人承担；不写则不加分。董事可以介绍，不让“认识老板”自动变成公司应收。
三家老客户因此被降一级，一家接受预付，一家缩订单，一家拿出保证金。没有谁因面子离开。还有一家直接说，如果川老板都不担，它便换供应商。
“换。”严陆这次比我先说。
那家客户两个月后回来，接受三十天账期。它发现别家也不愿只凭老板酒桌给四十五天。所谓关系有时不是一条独有的路，只是双方都懒得把条件写出来。
九十日第三个月，莫承义提出期末报告。
运营没有因我少一个键停。应收下降，现金覆盖达到目标，系统第二期上线，开放班池稳定，三家酒店管理费大部分按约。南柏收购失败没有拖出新损失。严陆有资格说执行小组有效。
报告也记录四项问题：综合风险表初版重复且越过主体；客户信用仍受董事个人关系影响；合原提名的风险岗位即使无恶意，也天然更关注历史与现金而弱化员工与项目边界；三人多数在七次决定中有五次意见一致，监督召集赵坤实际形成稳定联盟。
赵坤问我，最后一项是不是在暗示他们串票。
“不是。”我说，“一致可以是判断相同。只是九十日若延长，稳定多数就不再是临时执行，而是一套新控制。”
严陆希望延长一年。他认为平台需要职业管理，不该到期又让董事长介入日常。莫承义只愿再做三个月交接，不愿成为永久席位；谭文礼倾向六个月；梁仲平支持一年；赵坤没有先表态。
我提出不恢复自己所有日常权。
平台设正式总经理，由公开候选与董事会任命；财务独立与双签不变；风险岗位并入审计委员会，不由单一股东提名；项目和员工边界继续；董事长负责战略、商号、主要关系与董事会，不发每笔付款。严陆可以竞聘总经理，其他人也可以。
这比我要求把键全部拿回来更难让四票拒绝。
赵坤问：“那你赢回什么？”
“赢回谁能坐这个位置必须重新投，不由九十日自动长成一年。”
梁仲平说公开任命也可能由现有四票选严陆。
“可以。”我回答，“但风险负责人不再是你方专属，权限逐项写，任期和考核公开。严陆若赢，赢的是总经理，不是B.L.新席位。”
九十日方案到期当天自动终止，没有延长。我的日常权限恢复到章程原状态，却没有回到公司成立前。付款仍双签，项目仍独立，黎真仍能冻结争议指令。董事会启动总经理遴选，严陆任过渡负责人六十天。
一笔三百一十万元的综合风险被我拆成七笔责任以后，钱没有凭空多，控制也没有自动回我。
真正改变的是，没有人能再说为了覆盖一个总数，所以必须把合同、项目、客户、员工、车辆、商号和历史都交给同一张表。
梁仲平看完期末报告，在最右边写了一句：“分类权本身仍是控制。”
我同意。
所以连我的七类，也不能成为以后永远不准改的新教条。每一类必须允许具体的人用新事实推翻。规则不是我拆一次便永久正确，它只是不让一个方便的总数先替所有人投票。