公司配合其全球发展战略，在中国悄然开始了它的收购行动，特别是通过与娃哈哈的合资，它蓦然发现了打开中国市场的另一条捷径——通过购买、参股优质本土企业以达到快捷进入高端卡位的目标。
在达能集团的官方网站上，我们可以清晰地查找到达能在中国频繁吞并的市场路径——
1992年，合资成立上海达能饼干公司，持股54.2％；
1994年，合资成立上海达能酸奶公司，持股45.2％；
1996年，合资成立武汉欧联东西湖啤酒公司，品牌“行吟阁”，持股54.2％；
1996年，合资成立唐山欧联豪门啤酒公司，品牌“豪门”，持股63.2％；
1996年，与娃哈哈集团合资；
1998年，合资成立深圳益力食品公司，品牌“益力”，持股54.2％。
2000年，达能在中国市场突然发力，四面出击。先是3月间控股广东乐百氏；11月参股国内乳制品老大光明乳业5％；12月更是从雀巢公司虎口夺食，出资约1.8亿元人民币，闪电般收购中国饮料老字号梅林正广和饮用水公司50%股份以及正广和网络购物公司10%股份。
在每一个收购行动的背后，其实都是达能与本土企业以及其他跨国公司的一次惊险博弈。
而在这一过程中，达能所表现出来的策略的灵活、时机把握的准确及“身段”的柔软，颇值得回味。
瑞士雀巢公司与达能是在欧洲市场上打得不可开交的死对头，在亚洲和南美市场上，它们依然是一路鏖战。雀巢曾与拥有上海最大饮用水市场份额的梅林正广和谈判长达4年之久，临到签字关头，却在1％的股权上争执不下。雀巢希望收购梅林51％的股权，而梅林方面则坚持出让50％。便是在这一关键时刻，达能从斜路里杀出，允诺梅林的所有要求，以闪电般的速度达成合资协议，硬是将雀巢已到嘴边的美食抢夺而去。
与乐百氏的合资谈判也是同样的戏剧化。雀巢跟乐百氏已谈到了签字桌的边缘，何伯权表示“除了乐百氏品牌暂时不出售外，一切均好谈”，而雀巢却硬是“先收购品牌，一切均好谈”。
又是在这样的僵持中，达能适时出现，后发而一举得手。
种种表现都凸现出，这是一家战略意图绝对明确而战术手段又十分灵活的现代公司。无论控股或参股，达能的一贯作派是不事张扬，隐身于合资企业之后。在很多情况下，甚至不染指中方品牌及合资公司的管理。事实上，达能集团全球营业额的约70％同样来自达能在世界各国控股或参股的当地领头品牌，并从对当地领头品牌的战略投资中获利。它似乎并不在乎“品牌”、“产品”甚至管理经营权，它对合资公司的惟一考核标准便是盈利能力。宗庆后在达能享受升国旗和红地毯的款待，而何伯权团队则无奈退出乐百氏，在很大程度上便是资本方对其不同的盈利能力的评价。直到目前，达能与娃哈哈合资公司之间的日常联系也仅限于，每季度一次董事会，每年两次委托著名的普华永道会计师事务所例行财务审计。
很显然，达能的中国谋略是颇具特色的，甚至算得上是迄今最为高效的一种。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。仅用了不到10年的时间，达能在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超迈群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。
目前在中国的饮料食品市场上，达能可能是所有全国性品牌中知名度较小的一个，可是它无疑是最大的赢家。《孙子兵法》云，“上兵伐谋”、“不战而屈人之兵，善之善者也”。老子云，“大道无形”。达能之谋，近乎矣。
宗庆后对“资本为王”从来有着清醒的理解。他清楚地知道，外来资本是一把双刃剑，“可载舟，亦可覆舟”。他认为，作为合资企业，玩资本牌实际上是双人游戏，并不是外国公司手中的专利。
中国饮料食品业的两大巨头——娃哈哈与乐百氏先后与达能合资，其迥然不同的两种结局生动地折射出本土企业与跨国资本进行博弈的技巧差异。
稍加对比我们就可观察到，娃哈哈和乐百氏10年商战决定胜负的转折点之一正是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差两年，整个20世纪90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，取得的战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。1996年，娃哈哈与达能合资后以雄厚的国际资本为支撑点，气势磅礴地接连推出中国人自己的“非常可乐”，以及世界级技术水准的纯净水、奶制品、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售额迅速飙升至近80亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，与娃哈哈差距越拉越大，最终竟然因资本说话造成创业者“下课”。
成也资本败也资本。但只要对乐百氏和娃哈哈的资本内幕细加打探，不难破解“成”与“败”的生命基因——
乐百