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每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”，却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话，它未必招招出奇，却必须是环环相扣。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。
在我们以上的叙述中，一直是以娃哈哈的资本合作策略为研讨的中心，也正是在这样的过程中，另一个引人注目的视角已浮出了水面：其实，我们也应当认真地解读一下达能的“中国谋略”。
这是硬币的另一面，对中国本土企业而言，或许是陌生而更为新奇的一面。
在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，它才开始艰难转型。在多数收购行动中，达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
在达能的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等为国际性品牌外，更多的是类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个，而达能在这些品牌的管理上也显得十分机动，基本上由原管理层进行管理。前任达能集团全球总裁福兰克·瑞伯德在解释这样的做法时说：“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”言下之意，是根据区域文化来确定品牌。当然，在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少，就是在中国，如何整合娃哈哈与乐百氏两大品牌便是一个很敏感而高难度的工程。
我们可以发现，当今商业世界的运作游戏是由三大主题构成的，一是资本，二是技术，三是全球化。在这样的游戏中，任何企业的决策和战略的设计，都必须通过对这三者的资源配置和定位，以培育自己的核心能力为考量的前提。正如杰克·韦尔奇所认为的，当今世界已经没有“普通商品供应商的生存空间”，只有那些市场领导者，那些最精干、成本最低的世界级的生产者，以及那些具有清晰的技术敏锐力的企业才会脱颖而出成为胜者。也就是说，惟有那些控制了市场的人，才真正控制了自己的命运。
那么，怎样来判断你有没有控制市场呢？韦尔奇说，很简单，你必须是“Number One，Number two（第一，或是第二）”。
达能在全球市场上的成功，无疑可以为韦尔奇的论断做一注脚。
达能宣称自己在全球市场上只做3种产品：鲜奶制品、水和非碳酸饮料、饼干。目前，它是前两个领域的全球销量冠军，饼干市场的亚军。其核心竞争能力之强，由此可以想见。娃哈哈的党委书记杜建英曾向我们描述过这样一个细节，2002年初，娃哈哈高层人员前往达能在巴黎郊区建造的一个全球产研中心考察，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入便超过1亿多欧元。这个中心只研究3种产品：鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。
达能的3大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。有一个案例便足以见证：达能对消费能力最强、竞争对手最强大的美国市场一直处于观望态度，直到1997年，它才决心进入，然而仅用了3年时间，到2000年，达能便一跃而成为全美第二大瓶装水公司。
达能在核心力的培育上可谓心无旁骛，决心之大超乎想象。
达能在啤酒市场上曾经投入颇巨，在中国也曾先后收购了著名的豪门啤酒和东西湖啤酒。
可是，它很快发现，尽管啤酒仍能为它带来巨额利润，但从长远来看，达能成为啤酒产业全球领先者的机会却非常渺茫。于是它断然宣布退出这一市场，在3年时间里把手中的所有啤酒工厂一并出售。
达能来到中国的年份，正是娃哈哈挂牌创办之时。1987年，它控股90.3％与广州市牛奶公司合资开办了广州达能酸乳酪有限公司。然而，到1993年前后，娃哈哈已发展成为中国最耀眼的饮料食品企业之一，可达能在中国市场的作为却乏善可陈。它亮出的第一招——活性乳酸奶便因价位及储藏成本偏高而败走麦城；它在国际主流市场上的当家品牌依云矿泉水也因价格居高的缘故而只能在四星级以上酒店及高档酒吧内流行；它的“闲趣”饼干等小食品倒是销得还算不错，但因市场总额有限而始终不温不火。正是在这种进退维谷的境地中，达能突然转变了策略。
从20世纪90年代初起，达能中国
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