的差异。
如生产“康师傅”系列的顶新集团是按不同品类来进行品牌管理和分销的，其各地的分厂及销售分公司均为独立核算单位；而可口可乐则因灌装厂的合资企业不同而各自为政，其中国总部主要执行市场协调、人事安排及投资决策的职能。娃哈哈实行的却是一切资源均统一管理的“中央集权制”，其物流、商流、现金流都由总部控制，是一种“对内高度计划管控、对外高度市场运作”的模式。那么，这个每年要销售上百亿瓶饮料、年销售额高达80亿元、大一统式的营销机器是如何正常运作的？
娃哈哈是一家典型的营销型组织企业，它所有的部门设置都紧密地围绕营销而展开工作，其紧凑高效非常罕见。杰克·韦尔奇认为，一家公司——哪怕是通用电气这样的大公司——其管理层次也不能超过5个，否则工作的效率就会大打折扣。而在娃哈哈，我们最多只看到了四个管理层次：决策层——市场中心——制造基地——采购、财务及配送部门，其内部实行的是“统一采购、统一销售、统一调拨”的大一统体制，而各个部门之间又严格实行内部结算制，这样既能发挥齿齿相联、高速运转的效果，又避免了部门间的无谓消耗。同时，以销定产的产销政策、经销商的保证金制度及现金流的统一管理，则保证了企业在资金上的安全性。
对于这种十分罕见的中央集权式的营销体系，在业内有不同的认识。有人认为，它的高效与敏捷决非其他营销模式所能比拟，而也有专家怀疑说，这种大一统模式的管理半径到底有多大？随着产销量的递增、产品品类的增加及多元化投资的出现，它是否能保持这种高效、高速的运转？
对此，宗庆后较为坦然。他认为，任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈的营销模式的衍变并不“听命”于理论的论证，而取决于发展的需要。
任何营销模式的创新还与管理技术的提高有密切的关系。近年来，计算机技术的进步为娃哈哈的中央集权管理模式创造了新的成长可能性。从1995年开始，娃哈哈便在Unix系统下的Sybase数据库上开发了一个以统计管理为主的报表管理办公系统。1997年后，娃哈哈开始着手开发两大管理系统：一是包括销售、供应、仓储、生产、运输等功能在内的物流管理系统；二是以联销体营销体系为服务对象的销售客户动态管理系统。
这两大管理系统的建立，将极大地强化营销型组织的核心价值，使营销的管理水平发生革命性的提高。目前，娃哈哈所建立的严密的、全国联网的销售客户系统，为所有的经销批发商建立了动态档案，通过各地派驻市场人员，随时了解其销售动态，进行适时的配送。这个客户体系大大提高了企业的产销管理和现金流管理，加快了货物的周转速度，减少存货损失。按宗庆后的设想，最终，这个体系不但要承担销售的功能，还是信息反馈、客户服务的通道，它将是娃哈哈从分销驱动型企业向客户驱动型企业转型的关键工程。