是通过不停地调节，达到一种比较理想的企业均衡状态。但外表平静斯文的郁亮则认为，为什么很多企业都要通过一种很激烈的手法完成变革？那就意味着该做手术的时候一定要做，企业随时要做好动手术的准备，一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。不过，虽然有着这样的决心，但是郁亮在万科未来10年规划里，提出的是“有质量增长”概念，在“均好”之中发展。
新老两代管理者，有时候意见还有分歧比较大的时候。
例如，当总经理郁亮告诉王石，预想之中的万科，10年后的营业规模是1000亿元人民币的时候，经历过1993年宏观调控的王石还是跳了起来，他对这个数字还是很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！
对王石的反应，郁亮早有了心理准备，坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业未来10年里，会以前五年20%、后五年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1000亿元这个数字也就慢慢接受了，但他还是不放心，他很快敏锐地找到一个突破口，他问，公司要发展到1000亿元规模，需要多少人？于是他问主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？
当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门自然没有那么容易得出结果。但王石急着要答案。于是解冻随即估计了一个数字就发了过去：1.3万到2.3万之间。这个短信一发出去，熟悉王石性格的解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8000～13000之间。
“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。他向解冻询问10年后万科员工人数的背后也是基于这样的思考。索尼曾经是万科的学习目标，但是在王石目睹了索尼裁员后，受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？他希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。
这一次小小的碰撞，王石倒是感慨很深，一方面是满意，自己的判断和直觉始终还有自己的价值；另一方面，更让他高兴的是，他和新管理团队之间逐渐磨合出来一种良性的互动关系，他们能够充分发挥各自的专长并勇于对王石的意见有自己的保留看法，这是这个新管理团队的日益独立和成熟的信号。
最近，万科刚做了一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，他希望对下属的培养比王石当初更有系统性。
“这个人一定要从一线上来，但要培训他具备集团管理的意识，如加强财务等相关课程的培训等等。”从某种意义上讲，郁亮已经开始在做王石当年所做的事情。
值得注意的是，万科人力资源部门的变革，正好又在王石选定的第二代领导人郁亮接任总经理之际，所以整个事情若然由阴谋论来看待，也可能带来很多细节丰富的猜测。但是，最后的实际结果是，郁亮与新型的人力资源部门相处愉快，共同成就了近三年的万科在稳健之中的飙升业绩。而在一批批所谓万科的明星职业经理人流失之后，万科这三年仍然以乘法的速度，开拓了内地近20个城市的五十多个项目，同时，还保持着至少不至于紧张的人力资源供给。
像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，而郁亮任期大力进行的“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性hRM的基石。
以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于沟通等，领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。能够做得“去万科化”，这也是郁亮对企业未来发展的一种深入理解。
“我们还需要花很长时间培育自己的企业文化和企业精神”，郁亮在秉承万科精神的同时亦希望自己能创造一些新的东西。郁亮说，作为一个企业负责人，提拔及评定下属工作一定要避免个人好恶而选择一些可以量化的指标，如会计师统计报告、客户调查、员工满意度和可持续发展力（包括团队和新项目两个部分）。对这些技术和执行层面的细微之处，郁亮了如指