而且只是一种做排除法后的选择。尽管“受伤”的美加净自1994年从美国庄臣公司高价赎回后，在上海家化领导层议而不决的等待和犹豫中，已经被“冷藏”了近10年之久。——关于这一点，上海家化的董事长葛文耀曾不止一次对新闻界表示他要为战略犹豫负责。
而从外部看，首先，护肤品市场的机会仍然很大，生活水准的提高，必然会使13亿中国人的大部分逐步懂得呵护自己的身体。其次，一批忠诚的顾客群，不管上海家化是否做市场推广，他们仍然在买美加净。
如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”老品牌美加净，冀望美加净的复兴，能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。在接受某知名财经报纸记者采访时，葛文耀甚至高调表态：“复兴美加净的战略将保持10～15年不变。”
问题是，作为国有企业（尽管其下辖上司公司），既然葛文耀可以“冷藏”美加净10年而无碍其领导位置，那么，就算复兴美加净的10年战略再错一次，又有谁会真正因此心痛？在国企这种酸碱度严重失调的土壤上，结出任何苦果都是可以自我原谅的。复兴美加净甚至复兴上海家化的最大阴影是：企业到底是为了所谓民族感情或“咽不下一口气”而经营，还是真正让其回归到一个逐利组织来经营。早知道“美加净”要冷藏10年才摊出来说事，当初为什么要花大价钱从外商手里回购？既然花大价钱从外商手里回购“美加净”，却为什么可以任它尘封自己的青春时光，冬眠10年之后才让它苏醒，而且苏醒过来未几，四肢还没活动开，就要让它作为主力选手走向国际强手如林的赛场？——后来有心者如果撰写中国企业史，发生在上海家化美加净品牌身上的一幕一定是逃不了的一个节点：所谓“迫不得已”的战略选择，常常都是自身暴殄天物之祸。首先是国企体制之祸，时日渐长，则是国企思维之祸，与是否改制、上市，即使是海外上市，关联不大。
即使是现在，上海家化在对待复兴美加净问题上到底有多坚定，仍充满着不确定的意味。这首先表现在上海家化人不再强调美加净是战略品牌，甚至否认企业高层对复兴美加净说了“狠话”。其次，自2004年9月花5000万元在中央电视台大打美加净广告之后，美加净在地面（渠道、终端）上干了啥，目前不清楚。最后，策应性品牌六神、佰草集的行销举动仍然猛过美加净的动静，美加净作为主力品牌的地位仍是“只闻楼梯响，不见人下来”。
一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。
上个世纪80年代末，90年代初，全国各地都在创造条件吸引外资，广建开发区。广东人提出一个很形象的理念：“靓女先嫁。”把著名空调生产企业华宝卖给港商，最终“华宝”品牌被搁置一旁，心有不甘的地方政府只好花比卖价高得多的价钱回购“华宝”。而比广东人更好面子、因而卖得更火的上海人，把当时家里几乎最优质的家当全部拿出来，譬如美加净、中华牙膏、雅芳珍珠膏等，纷纷被外资掌控。结果富女婿可没有帮老丈人家光宗耀祖的心思，相反，他们处心积虑地利用这种合理合法的途径，为自己清扫了进军中国市场的障碍。
创立于1962年的美加净，这个创造了中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜等无数光荣的民族品牌，差一点就在这场外资收购阴谋里，陷入永劫不复的境地。1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。但被收购后的第一年业绩就一泄千里，惨不忍睹，骤降至600万元。到1994年上海家化忍痛买回美加净时，行业市场的快速发展已经抛离了伤痕累累的美加净，而新竞品们毫不客气，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。又是10年过去，当年的老七玉兰油与美加净恰恰交换了一个位置，光玉兰油一个品牌的全年销售额就有20亿元，而美加净的业绩自然不太拿得出手。——以致王茁在谈到美加净复兴与上海家化复兴的共生话题时，明确地说，如果美加净能回复巅峰时期的市场占有率，而六神的贡献不减少，佰草集的份额能再大一点的话，上海家化的复兴就变得简明多了。“现在的压力集中在美加净的复兴上。它的市场份额下降得太多了！”
在上海家化人看来，一个品牌老化的重要表征就是市场占有率的下滑，有时即使你的份额没下滑，但是如果连续几年低于行业发展的平均速度的话，也要引起警惕。
但是，市场占有率下滑只是一个结果。与其说一个品牌老化的重要表征是市占率下滑，还不如说是消费者缺乏走向这个品牌的动力，从企业来说，是品牌缺乏对消费者走近自己的拉力。
仅仅依靠零散的回忆过日子，对企业品牌而言，指望消费者有此“愚忠”无疑是痴人说梦。美加净给了一些消费者美好的回忆，但是你可以偶尔怀念一下幼年时与你在山坡上拉手的小姑娘，但是天天在家里面对的，是更能与你相伴盐油酱醋茶过日子的黄脸婆。