私底下，他的表白无疑更加真实可信。他说：“以前我不是很勤奋的人，在格林柯尔只上半天班。但到科龙，不兢兢业业做事肯定不行，要用100%的时间做事。如想在科龙当甩手掌柜，马上亏两个亿给你看看，5个亿也有可能。”——他亏不起，也输不起。
因此，在他最初与科龙干部员工接触的多个场合，顾雏军总会用急速的语调（有时连喉咙里的咕噜声一起带出），不断地从牙缝里蹦出高亢的声音：“你们花的每一块钱，就有我的两毛钱。如果我认为你花错了，我就有权处理你，甚至解雇你。没什么好说的！大家听起来可能不舒服，但是我有科龙的20.06%的股份，你花一块钱有我两毛钱，这个说法肯定是很正确的。”
2、 迅速控制核心部门。
顾雏军进入科龙带了3个人。因谈判收购事宜立功的刘从梦被任命为科龙总裁，主管政府、金融、股市等机构的相关公关工作；跟随顾雏军多年的严友松被任命为主管传播的副总裁；而年轻的财经博士姜源则被任命为财务总监，以填补上任未几就抽身而去的财务副总裁麦建光留下的空缺，主要目的是严控财务支出及外供商的遴选和审计。
对于当时的科龙，最要命的几件事无非如此：首先，科龙的资金流不能断，数家银行已经冻结科龙股票，必须营造一种信心去融化坚冰；其次，科龙的声誉不能再往下跌。企业巨亏、高官巨薪再加上被人收购，对曾经不可一世的科龙形象来说，有如广岛遭受原子弹袭击；第三，在销售造血功能低下的情况下，科龙的“内出血”渠道必须截断。尤其是财务这一块，一直到现在，如果不能征得姜源审核同意，一笔超过5000元的费用支付，就算副总裁签字，十万火急，也照样胎死腹中。
顾雏军的沉稳、高明至少有科龙收购华宝的前事可以反衬。1999年8月，一夜之间，华宝的原管理层人员全部改任副职，而以“征服者”、“政权接管者”姿态出现在华宝的科龙干部则拍胸拊桌，号令上下。很快，“征服”结果就变成了格力老总朱江洪所不齿的“科龙只接收了华宝的厂方和机械，而人才和渠道什么都没得到”。
顾雏军自嘲是个“没有得到认可的科学家”。但他的管理理念甚至人生理念都是推崇简单的。他曾经说过：“我进入科龙没有做什么悬乎的东西，只要把最简单的执行下去就是正确的。招数太花了，不一定能达到你的目的。就像以前我做学问时，最简单的东西不会错，但是要用300页来证明的东西不知道哪个地方就会出错。”
顾雏军的简单管理源于一个简单的人性假设：“人都有惰性和奴性，在没有办法自我战胜的情况下，鞭子是最有效的管理工具。”善用“鞭子”的顾雏军，为此常开色厉内荏的会，只要顾雏军一开讲，其他与会成员，不管是总裁还是副总裁，都只能臣服一个权力词汇：那叫“独裁”。
这方面以“整风运动”为例，杀威棒是从最碰不得的那帮营销牛人开始下手的。
2002年8月，顾雏军开始对营销系统“动刀”。这是因为一者该冷冻年度行将结束，战无好战；二者因为在进入科龙之后宣布2001年巨亏15.6亿——已经为2002年实现扭亏为盈埋下伏笔，经过大半年的观察，顾雏军发起“整风运动”。
既然是“整风”，当然拒绝评功摆好、自我标榜或扮可怜伸手要资源这些日常功课——做过营销经理的人都知道，如果不会评功摆好、自我标榜，远在千里之外的总部领导很容易当你透明；而如果不善于“扮可怜”，不懂得“会哭的孩子有奶吃”的道理，不仅抢不到总部资源，而且问题会严重得多——极有可能被视为“不积极、不上进”而被遣以下课。所以，“识做”的营销经理电话汇报时一般只讲两方面的内容，一是讲想法，拍胸脯表决心；二是讲困难，要政策，讨资源。
但顾雏军的“整风运动”决不给这些营销经理路径依赖的机会。“整风”说白了就是“做检讨”——很多人自从告别少年时代就同时告别“写检讨书”的糗事，现在重做一遍。对于业绩不好的部长、经理，在自己的灵魂深处掘地三尺，“斗私批修”自不在话下。旁观者也好乐得拣些现成的东西给你指点几下让你顺利“过关”。难“过关”的就是那些业绩还不错，自认为对得起“顾老板”也对得起自己良心的牛人。时任湖南分公司经理的张×就是难“过关”的典型之一。他总共“检讨”了5次，才在顾的嘀咕声中勉强“过关”。张×虎与顾雏军博弈的逻辑是：“我的资历（曾获首届金鼎奖，也不时受邀给人上课）、我的业绩，罪不致当众低头，自贬身价。”而顾雏军的博弈逻辑是：“你做得再好，总有不好的地方。不好的地方，就该亮出来，把主动权交给做老板的。”——也就是说，只要你身上有虱子，即使你是猛虎，面对园主“整风”时也不能说自己是猛虎，而应该“诚恳”地看到自己的不足，譬如像与人格斗而落败的阿Q一样表态说：“我是虫豸，好啵？”
此前一些人前人后威风八面的人物在整风会上露了本相。譬如“声泪俱下”、“捶胸顿足”、自言“