了戴尔。一位产业研究者的观察颇为简明扼要：“你说1+1>2，可结果却是第1+第2，反而成了第3！”
问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的“然后”，业绩却依然如故！所有人包括卡莉，都无奈了……
于是，多年积攒下来的文化矛盾，终于在2004年年末开始迅速升温，并在今年年初有了一次总爆发。
回过头来看，一位惠普人士调侃道：“我觉得卡莉倒是和中国企业家很有相像之处，热衷于资本运营、公关作秀，自己长不大就‘买’，结果是‘胖’了，但浑身是‘病’。总之，就是不愿意踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。”
看似是业绩、股价等硬指标打垮了卡莉，其实根源是其强行改造惠普文化的浮躁，将惠普整体引向了一个更大的迷茫。
除了并购，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉频繁的组织结构调整。先是将原先惠普近80个业务单位，重组为企业系统 (ESG)、个人信息系统 (PSG)、打印及成像系统 (IPG)、专业及支持服务系统 (hP(行情 论坛)S)四大集团，进而在去年末又闹着要将打印及成像系统与个人信息系统合并。
新惠普诞生以来，“特殊时期”就从未间断过。“每半年折腾一次，这任何人也受不了！”在很多惠普员工看来，卡莉的频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切计划都失去了意义，导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考虑“明天”。当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好10年后的高科技产品时所油然而生的自豪，再也没有了……
于是，整个群体一点一滴的“短视”被积累下来，其弊端在几年后就开始显现出来了。特别是像惠普这样的技术型企业，当它失去前瞻性时，其后果将是灾难性的。
回归“惠普之道”？
卡莉离开惠普，困局并未化解，而似乎才刚刚被破题。
直到今天，一切依然在茫然之中，对于惠普的未来如何抉择，各界议论纷纷，是否分拆的争论甚嚣尘上。包括高建华在内的老惠普员工，则依然希望能回归“惠普之道”，并从老惠普管理人员当中寻找新CEO。因为这些人拥有至少10年以上的惠普“工龄”，而且大多从基层的工程师做起，他们真正能够从自己的血液里领悟“惠普之道”的精华。甚至一些人理想化地期待：有一天惠普能将已拆分出去却最能代表惠普文化的安捷伦，再收回来……这是很多惠普人内心深深的情结。
在卡莉被辞退后，《财富》发表评论，题为：“借助CEO卡莉辞职 希望惠普重归自己传统 ”。该文认为，卡莉加盟惠普担任CEO之后，逐渐将惠普尊重人的企业文化迅速恶质化，公司内部环境、人际关系恶化，“惠普之道”完全变成了“惠普政治”。多次的高层人士调整让公司各级管理人员矛盾重重，人事斗争、排队站队，成为工作的重要内容，现在看到的惠普早已经不是当年的惠普。希望惠普可以借这次的机会，可以重归自己的传统，重新塑造企业文化，才能做一个真正的“基业长青”的伟大公司，而不是仅靠权谋术治理的一个平凡企业。
但是，问题是——
如果回归惠普之道就能够拯救惠普，那么，当初又怎么会有卡莉空降的这一幕出现？
或者说，如果卡莉在变革惠普文化时，只是选择在原基础上增加些许内涵(而不是伤筋动骨)，进行不断优化、循序渐进的“中国式”改革，其效果就一定会比现在好很多吗？
“从来没有最好的文化，而只有最合适的文化。”对于今天的惠普来说，最合适的文化又到底是什么呢？
现今出任惠普CEO的马克·赫德宣称，他将会在惠普开创一种以执行及业绩为导向的文化。那么，所谓“以执行及业绩为导向的文化”，是卡莉式的继续，还是向老惠普的回归？
一切如谜，讨论重新回到起点。很显然，66岁的It老人惠普公司走到了公司成长最惊险的十字路口。
李格飞：财经观察家，《案例》特约研究员。
(1)一家老公司的文化改造，应该如何切入和执行？
(2)当公司新战略与公司文化发生冲突的时候，最优化的选择是什么？
(3)炒掉卡莉后的惠普，是应该重回惠普之道，还是继续大胆变革？
<er h3">专家讲评一：企业文化变革
“不变革就是在等死，而变革却是在找死”，