观上说，惠普母性般的无私确实也使惠普丧失了一些眼前利益，但从长远看，惠普的这种文化却使惠普赢得了内部和外部的广泛尊重，1998年，在美国《幸福》杂志评出的最受仰慕和最佳公司中，惠普分别名列第5和第10名。
正基于这些，惠普文化一度被视为硅谷乃至全美“最美丽的公司文化”。
成就了惠普，却也成为惠普走向卓越的一个屏障。上世纪90年代末以来，随着It领域竞争的日益惨烈，以及产业升级速度的加快，温和的惠普文化遭遇空前的冲击和质疑，惠普历来崇尚的“员工至上”的文化理念，也与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司大为不同。它被指责是硅谷最保守、迟钝和成本高昂的老人，公司的业绩也在几年内连续下滑。
正是在这样的背景下，以美丽强悍而著称的卡莉·菲奥莉纳被空降到了惠普。
卡莉想革“惠普文化”的命
卡莉到惠普的第一天，就宣布要“彻底改造惠普文化”，她在就职演讲中说，“我的角色就是帮助惠普走向一个新纪元。”。当时几乎所有的人都认为惠普文化到了必须改造的时候，而卡莉无疑是最合适的操刀人。
事实上，卡莉也正是坚决地如此执行的。
首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“t Packard”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。这都说明卡莉内心对于“惠普之道”其实是不认同的。然而改变一个企业的核心价值观，不仅敏感，又谈何容易？更何况，卡莉要动刀的，又是备受各界尊崇的“惠普之道”呢？
其次，卡莉试图全部改变惠普的价值观和做事方式，用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。对此，高建华有一个生动却苦涩的比喻：“她在试图让一个60岁的人改练百米短跑！”而事实证明：卡莉的改革对于惠普文化的破坏性大于建设性。
第三，卡莉对待自己，又一改老惠普“平民”、“低调”的作风，俨然一个演艺明星，在惠普CEO历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即……这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前CEO一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到CEO，因为这样的场景缺乏真实感。
但只出于对卡莉提升业绩的期待，大量惠普人选择了观望，但也仅仅是观望。
于是，问题出现了。卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不“反对”，但心里却“不信”……这就是文化的力量。特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。“正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。”就在卡莉时代离开惠普的高建华充满自豪地回顾道。
这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地“change”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所面对的这群积淀了60年文化的人。”高建华这样总结。
文化改造的杀手锏：大购并和大重组
几年过去，内部“洗脑”效果不佳，于是卡莉决心孤注一掷：借助外力——并购康柏。舆论认为卡莉是希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。进而，一个在国内并不广为人知的局面发生了：在新惠普的亚太区里，除了中国区是原惠普占主导，其它分区(包括亚太区自身)均是原康柏的人！一位惠普中国公司的高层管理人员回忆道：“当时我们老板(指中国区总裁孙振耀)日子很难过。”因为孙振耀到亚太区一开会，发现在座的全不认识，而他们之间都很熟，自己反倒像个被隔膜的外人……这与国人印象中的惠普“吃掉”康柏大相径庭。
人变了，一切自然也在发生变形。原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近怎么回事？！”接着，就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。
卡莉显然寄希望于用新文化来带动业绩增长。特别是2003年并购一周年之后，不论卡莉还是股东们，都期待着新惠普取得一个快速的成长，也就是卡莉一再承诺的：1+1>2。但结果，“惠普之道”确实受到了冲击，但业绩增长却没有实现，市场份额反而在萎缩。原来仅康柏就能压倒戴尔，而并购了康柏的新惠普，却在完成并购的次年就将冠军宝座让给