00多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，并给他们办好产权证。周成建希望借此建立自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。
周成建对“虚拟经营”有个十分直接的表达：“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。”认为“虚拟经营”运作方式的高度弹性化能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。一般情况下，在推行“虚拟经营”的企业看来，传统企业所具有的相当规模的资源，如厂房设备等实物资产，从某种角度上来讲显得并不是很重要，因为实物都会折旧，甚至还可能成为企业负担，所以，企业生产通过外部采购、远程合作等方式交给市场上更为合适的企业去完成，可能是市场致胜的法宝之一。
通过品牌店的扩张建立，以及在设计开发上的大笔投资，美特斯·邦威试图想在“虚拟经营”中牢牢控制其产业链附加值最高端——品牌、设计领域。国内服装行业界，在娴熟运用“虚拟经营”这方面，难有其他企业能与美特斯·邦威比肩者，继续“虚拟经营”似乎是美特斯·邦威通往未来远大目标的光明坦途。
二、企业本身擅长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，将几个企业共同组成一个作业中心，共同负责这项工作；
后“虚拟经营”面临的选择
周成建认为，服装产业几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌经营和服装设计，美特斯·邦威就能在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。在产品设计开发上，美特斯·邦威建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1500多种。而就在2005年年初，美特斯·邦威在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设2万多平米的物流中心和休闲产业设计村。
在这种情况下，既然一方面公司要加快速度向更大的规模发展，另一方面已经面临压力，那么美特斯·邦威或者周成建有哪些选择，该怎么办？我们来看以下两个方面：
一、企业自己投资建设生产场地，装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家；
从此“虚拟经营”
另有人认为，美特斯·邦威在10年的发展中，一直专一于“虚拟经营”，对生产加工这一块并没有优势，自建工厂必定会有大量的资金投入，战线拉的过长势必会牵动整个公司的资金链，分散公司的精力。况且，国际纺织品贸易摩擦频发造成了很多不确定因素，众多外销服装厂商有回流至内销市场的趋势，在这样的背景下，既然“出口转内销”所带来的充足的货源已经满足了美特斯·邦威的内销订单，建立自己的加工工厂是否还有必要？放弃“虚拟经营”自建工厂所带来的风险是不是比虚拟经营本身带来的风险更大？
据说这套投资1亿元的It管理系统实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”，周成建说，一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天-3天。从订货到发货仅需一周的时间。而财务结算的变化更是惊人，实现信息化以前，需要40天才能完成财务的结算，而现在实现实时结算，用一个财务部人员就可完成。
计领域。国内服装行业界，在娴熟运用“虚拟经营”这方面，难有其他企业能与美特斯·邦威比肩者。