理、生产、销售于一体的信息系统被投入使用，该系统由制造商资源管理系统（MBFAC-ERP）、集团内部资源管理系统（MB-ERP）和代理商资源管理系统（MBAGt-ERP）共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。
1986年，生于浙南农村的周成建从家乡出发，来到温州谋生，除了农民背景外，刚满20周岁的他是一名裁缝师，凭借这一古老而又稳定的职业，周成建得以在这片渐渐活跃的私营市场上稳定下来，几年的努力，有了些许积蓄的周成建进入温州妙果寺服装市场，白天卖服装，夜晚做服装，一天工作16小时以上。
然而，周成建并没有陷入从1996年到2004年的六次人事纠葛中，人事危机得以一次次安然度过，美特斯·邦威也逐渐发展壮大起来，从这一点多少可以看出周成建驾御“虚拟经营”技术的娴熟，人事动荡并没有伤及到美特斯·邦威致命的核心。
在世界服装业界，“虚拟经营”的成功案例是耐克。耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输队伍，也没有厂房、生产线和生产工人这些“实”，而其自身价值就在其品牌、设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”。这种“虚拟经营”使本部人员构成非常简单，支出也相对减少，这样公司就能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速生产上市。耐克如今成了世界服装业巨头，耐克的成功无疑给周成建树立了榜样。但周成建认为他们的“虚拟经营”并非完全意义上的“虚”，“我们在企业发展开始阶段可能专注于做诸如营销和宣传的‘前端’工作，但是在我们的品牌达到一定的规模之后，可能也要开始将目光转向中端和后端的搭建”。如今在服装界，“虚拟经营”已经成为一种潮流。据温州市经贸委行业相关领导表示，目前，仅仅温州从事“虚拟经营”的休闲服装企业就有70多家。
三、拥有相同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成联盟，创造竞争优势；
有了几百万的周成建，凭借几年来在市场上摸爬滚打积累的经商经验，决定建立自己的制衣厂，周成建以商人特有的敏锐眼光发现，当时的温州服装行业大多生产西装，款式大同小异，而国外少数几个休闲服品牌在温州刚刚露面。周成建觉得休闲服将有很大市场潜力，于是经过一段时间的酝酿，1993年，周成建的温州凯丽莎服装厂建成，正式生产休闲服装，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。
在“虚拟经营”过程中，有一个环节是不能虚拟的，那就是人力资源管理。而决策者的创新精神、经理人员的管理能力、员工的专业知识和经验，以及对企业的忠诚度，都是虚拟经营企业成功的必要条件。然而美特斯·邦威在虚拟经营的道路上恰恰在这一方面一直经受着折磨，根据媒体报道和相关资料显示，短短的十年发展之中，美特斯·邦威先后发生过多达六次的人事震荡。
但是，周成建也不无忧虑的看到，相比于国内加工企业来说，那些长期为外资OEM的企业在长时间接触国外企业过程中，对流行趋势、管理模式、面料信息有更多把握，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，内销市场的竞争也将加剧，甚至这一企业优势转化将带动国内服装品牌市场新一轮的竞争。据业内人士透露，目前至少有三成外销服装正在大量回流至内销市场，美特斯·邦威这样的国内品牌所承载的压力将越来越大。
2002年，从9月开始，短短两个月里，19位经理人相继从美特斯·邦威离开，职位涉及商务总监、设计中心主设计师、财务总监等重要岗位。这批人都是当年加盟邦威的，他们大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，有的甚至是“海归”。美特斯·邦威遭遇第四次人事震荡。这次人事动荡引起了媒体的广泛关注。
1996年，刚刚创立两年，正在探索“虚拟经营”，向现代企业过度时期的美特斯·邦威，和周成建一起创业的洪伟、李峥二人分别负责销售网络的建设和产品开发，他们可以说是周成建的“左膀右臂”，但两人在这一年3月一起从美特斯邦威出走，加盟另一家休闲服企业高邦集团，美特斯·邦威集团遭遇第一次人事震荡。
伴随“虚拟经营”的人事纠葛
小裁缝，从1986年出发
1992年，来自福建石狮的风雪衣、夹克衫，席卷了温州的服装市场。商人的敏感让周成建抓住了市场机遇，他开始根据行情改做这类服装，而就在这个时候，完成原始资本积累的机遇也来了，当时一个东北老板一次性向他订购了300件服装，一个小作坊，得到这么一个大定单对于经营者无疑至关重要。有保证的产品质量为周成建打开了市场，客户一个接一个，订货量从300件又增到几千件，一年下来，赚了几百万元。这样，周成建初步完成了原始资本积累。
1998年，遭遇第二次人事动荡后，周成建痛定思痛，采取了一个大动作：拿出3