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2005于8月，美特斯·邦威在山东济南开一家4000平方米的品牌形象店，随后在上海南京路步行街推出一个2000平方米的品牌店，并计划于2010年前在全国开设100家5000—10000平方米规模的旗舰店，实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。
“虚拟经营”实质是通过整合外部资源为我所用，从而拓展自己发展空间，来弥补自身不足和劣势的一种经营模式。主要有五种方式：
2003年，总经理吴建锋离任，这是从邦威出去的经理人中职位最高的一位。在美特斯·邦威任职之前，吴建锋曾任地方某局局长，有一点官方背景，是邦威引进的“下海”官员。美特斯·邦威遭遇第五次人事震荡。
四、公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司；
2004年10月，在邦威做了9年的陶卫平从其常务副总的位置上和其妻以及其他三位邦威成员共五人离职，美特斯·邦威遭遇第六次人事震荡。
1999年5月，一位叫杨熊飞的副总从邦威离职，美特斯·邦威遭遇第三次人事震荡。但与其他出走经理人不同的是，杨熊飞几年后又回到了邦威，一直到现在。
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于是万般无奈之下，周成建想到利用外力来弥补自己的资金不足，借鸡生蛋（定牌生产）、“借网捕鱼”（特许连锁经营）的“虚拟经营”方法占据了周成建的经营思维。经过对全国服装生产市场的考察，周成建发现，国内有许多服装生产企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，致使大量机器闲置。于是，周成建决定摆脱传统的做法，不再进行机器设备的重复投资，而是借助外界的力量来实现自己的跨越式发展。周成建卖掉了原有的工厂，决定走虚拟经营道路。
周成建曾对外界表示“如果有10％-20％的生产能力由自己控制，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”什么叫控制产能？方法是自建工厂。周成建提出，美特斯·邦威将在未来五年内兴建一个自己的核心加工工厂。
1997年，如今在飞鸵鞋业任职的郑云杰等五位邦威集团管理层员工同时“叛离”周成建，管理层的“集体出逃”使周成建一时成了“光杆司令”，对当时的周成建打击甚重，而且恰是这一年，邦威遇到了资金寒流，人事、资金等问题一起成为1997年邦威发展的一道“槛”。美特斯·邦威遭遇第二次人事震荡。
五、行政部门虚拟化。
然而，对这一提议却是众说纷纭。有人认为这一提议是正确的，有着长远的战略眼光。因为虚拟经营毕竟有其自身的软肋，带有很大的风险，况且，当下的中国服装行业界，“虚拟经营”已经是一种常态，总有一天要自建工厂控制产能。现在这个时间段开始着手自建工厂来控制产能无疑是一种明智的选择。
“不走寻常路”，后“虚拟经营”时代的美特斯·邦威该走什么样的道路？面对这些争论，是继续专一做“虚拟经营”，进一步塑造自己的品牌形象？还是自建工厂控制生产能力和零售终端？还是有其他的选择？美特斯·邦威或者周成建该怎么办，如何决策？
1994年，美特斯·邦威有限公司成立，周成建担任董事长兼总经理，进行“虚拟经营”，采取定牌生产和特许连锁经营的方式。在生产上，他先后与广东、江苏等200多家具有一流生产设备、管理规范的国有、合资服装加工厂建立长期合作关系，采取定牌生产，如果这些企业都由周成建自己投资的话，至少需要3亿元。在扩大市场份额上，周成建采取特许连锁经营，即公司将特许权转让给加盟店，加盟店要使用美特斯·邦威公司的商标、商号、服务方式等，并向公司交纳一定的特许费。这一办法效果相当好，1995年5月第一家专卖店开业后，专卖店每年以新增50家的速度发展，美特斯·邦威专卖店迅速发展到全国各地，为美特斯·邦威的发展带来了大量资金，如果这么多的店都自己投资，则需要1.5亿至2亿元资金。
在服装行业，变化快是其最突出的特点。一个季节的服装可能真正的旺季只有半个月的时间，此前的预测、备货、生产等各个环节的效率就显得尤为重要。服装行业传统的运作方式是，加工厂生产出来的货物发送到公司的物流中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备大概5件左右的货品。因此，如果运作不好，库存积压就成为了企业的大包袱。为了降低这种风险，美特斯·邦威利用信息技术加强供应链管理，将公司的仓库前移。
附录：
周成建认为企业未来面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机。因此，美特斯邦威在构筑自身信息化建设时，也把上、下游厂商的信息建设作为企业信息化的一部分，帮助他们共同进行信息化建设。于是，一套集管
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