“改变”承诺。业务承诺书由部门之间签订，改变承诺书由部门与公司之间签订。并把这两项承诺分解到各自的《目标行动计划书》上——包括跟踪监控方法，自我评估以及在全公司范围内跟踪和衡量——以便执行。
当所有部门都制订出目标和行动计划之后，接下来就是真正的行动过程。在整个行动过程中，各个部门还遇到了很多问题，这些问题很大程度源自于CQ的“组织能力”发展的滞后，任翔飞根据沈老师的设计，在全公司的管理层中开展了“组织能力提升”训练计划，来配合大家的“改变计划”的实施。经理、主管以及未来管理者带着各自“改变目标”参与到此计划中来。重点是三项“组织能力”的发展：（1）、相互配合的组织能力；（2）、共同愿望的组织能力；（3）、看清和处理复杂问题的组织能力。所有参与者包括任翔飞，带着目标进入训练过程，然后马上回到实际工作中应用。此时，沈老师也带了一个教练组配合他们，及时辅导这些系统工具的应用。CQ整个公司上下开始用同一种“思维模式”进行思考；“语言”表达；用同一种“行为模式”动作。
第一项“相互配合的组织能力”经过两个多月的反复演练，公司在沟通方面有了很大的改善，具体表现在：员工在工作中遇到了问题，有了主动沟通的意愿，并增进了相互的理解，即使在沟通感觉到不很顺畅时，他们也会运用“辩护和探寻”（改善心智的工具）来发现客观的资料，尽量减少主观的猜测，练习用“开创性的语言”来提高沟通的效果，并运用反思的工具来检讨自己在沟通语言、行为上需要改进的地方。当订单加工的过程中遇到跨部门的难题时，相关的部门责任人也会运用“学习小组”的形式开会，沟通协调出解决方案。而不是以前一味用“领导出面解决”或“冷战”的办法。所有学员的感觉是：现在的工作氛围明显比以前轻松了许多。任翔飞说“办公室杂音”少了。
第二项“共同愿望的组织能力”通过近两个月的训练，各部门多能正面描述一些复杂问题改进后的理想状态，并围绕着“客户完全满意”的价值观共同寻找解决方案。员工/部门对例会的感觉从以前每次都感到“头痛”到现在主动提出开会需求，并积极参与。在休息室、午餐时，能够看到或听到员工在主动讨论并解决各类业务问题。
第三项“看清和处理复杂问题的组织能力”的训练在两个月的时间里，实战性地形成了一系列的“老大难”问题的解决方案。包括降低或消除了CQ公司的七项额外成本，由于订单准时交货率得到了提高。
整个过程持续了六个月的时间。慢慢地，CQ公司开始被激活了，人们的脸上开始出现笑容，更多的“学习工作小组”活动代替了原来的随意发生的争吵，“我们来沟通”；“我们应该做点什么？”“我明白你的意思了，我们看看该如何达成一致？”等等语言成为CQ的时尚语言。
时间到了2005年的11月，是该到了盘点的时候了。又是一次传统的例会，在周一的上午准时召开。不同的是这次的主持人不是任翔飞，而是沉默寡言的业务四部洪经理，洪经理是位年轻的女士，在这样一个深秋的上午，她的声音听起来特别悦耳：
“各位同事，今天我们特别邀请了沈老师来参加我们的例会。”话音一落，就响起了热烈的掌声。“我们要和沈老师一起来分享我们大半年里工作的成果……”
现在，任翔飞有说不出的放松，因为他感觉到经理们好像自己上小学的女儿那样明显地在成长。他和沈老师会心的对视了一下，他的思绪回到了第一次沈老师提出的那些“为什么”，现在他感觉到了答案——当时的公司就是“一群人的集合”，而不是“有机的整体”，那么这些“为什么”的存在其实很正常。经营CQ公司不仅仅是做生意，更重要的让“一群人的集合”转变成为“生命体”，这才是我最重要的工作。其实，当时我的行为模式和我所抱怨的员工行为模式是一样的——只有抱怨，抱怨员工的态度，抱怨员工的执行力，等等。而没有从愿望的角度带领大家寻找改变的途径。
他想着想着看见沈老师在微微点着头，好像看到了他的思想并在赞许他似的。这时，他听到洪经理的声音：“我们当初设定的三大目标，”说着，她指向会议室的投影屏幕“到目前为止完成的情况是这样的：
“*公司业务快速回升，到目前为止，我们出货量是2900万美金。还有最后一个月我们预计是300万美金，这样我们超额完成预定目标；
“*目前统计的交货延误率是28%，也达成了30%的目标。
“*到目前为止，员工流失率是20%。只有这项没有没有完全达成目标，但是我们有理由相信会进一步降低。”
……
当会议即将结束的时候，任翔飞发言：“我们取得了几乎不可能的成绩，这里有沈老师的帮助。但是，我觉得最重要的因素是我们自己！因为我们这样一群人开始朝着同一个方向在行动；我们开始有很好的沟通让我们彼此有可能实现协调；我们在一起更多的时间