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案例提示：达尔文“适者生存”的进化规律同样适合于当今纷繁复杂的商业世界，在人类社会的商业世界里，同样存在环境的变化和弱肉强食的挑战；同样存在着生存和发展的挑战。和自然界中的生物相比，这种挑战对于大多数商业组织来说几乎是毁灭性的——大多数商业组织的寿命要远远低于一个人的寿命就是证明。这是为什么？
如果我们把由许多人员构成的商业组织与一个“人”相比，它拥有巨大的脑力和物质资源。但是，它却是一个十足的低智能和低效率的怪物。企业的中基层员工直接接触市场和环境的各类信息，我们把他们看作是感知器官和四肢，中高层通常是作决策的，我们就把他们看作是大脑。那么，企业的感知器官、信息传导系统、四肢以及大脑几乎都是断开的，它们彼此之间的信息传导和协同，其广度和效率都极低。比如，一个一线的业务员在销售工作中遇到了巨大困难和痛苦时，在总部的营销副总却没有任何痛感。由于这些也许隐藏着对公司有巨大威胁的“痛感”，无法快速传递到那个副总那里，于是他还在忙于制定一些意义不大的销售管理策略。反过来，一个策略同样无法快速有效地传递到企业的“四肢”去执行。
现在的问题是如何能够将一个“机械性”的商业组织转变成为一个“人”那样的高效协调的生命体呢？那就是“组织学习”！“组织学习”能够把“机械性”组织“激活”为一个具有生命特性的组织。或者说“组织学习”是让商业组织从“机械性”组织转变为“生命体”组织的唯一途径。
现在，就让我们一起看看下面的这个故事，来了解“组织学习”是如何让一个企业的各个部分协调配合方向一致，像一个生命体一样能够“进化”，继而具有灵活性的。
背景资料：
CQ公司是上海的一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美的服装及化妆品的订单在国内的加工。公司于2000年成立，业务每年以30-50%的比例提升，到2003年底公司的业务量达到3000万美金。
在开始的三年时间里，CQ公司完全处在一个良性循环的阶段：由于企业规模不大，才十来个员工，大家非常团结，沟通顺畅，干劲十足。很快他们就在行业中异军突起，业务量每年翻倍。成功的激动使他们的工作好上更好。在同行业里，CQ公司是质量、创新、交货及时和客户服务一流的代名词，因此，他们赢得了更多的客户，从欧洲发展到了北美洲。在国内，也取得了更多的供应商的青睐。
紧接着，快速成长成为了CQ公司的主旋律，是公司上上下下最重要的任务。于是，公司变得很机会主义了——市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着CQ的迅速扩张，在很短的时间内，CQ员工人数也翻了几倍，从十几个人发展七十余人，而且大多数来自一些其他的从事外贸易业务的大公司，人员都很有才能，素质普遍很高。于是，只有少数员工经历过早期那个革命同志似的友谊、团结、合作和成功。新的员工都是带着他们的期望和在以前工作岗位的经验来加入CQ的。
由于公司越来越忙着做生意，公司几乎没有时间和精力用在策略计划上，也没有什么时间是用来发展“组织能力”的提升。花在员工职业发展上的时间越来越少，普遍的声音是“要你来工作就是要用你的”，但是，人员提升却非常快。对公司非常忠诚的一些创始人员，虽然缺乏管理经验却不断被提升以作奖励，整个公司的管理系统严重滞后。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40%。
随着市场的持续扩大，客户要求变得更特殊了。公司处理客户的大批量订单变得越来越难了。不断增长的客户订单严重影响到了CQ公司供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的“紧急事件”，使得已有的业务程序无法执行，大家都在“救火”，永远有灭不完的火，高层领导的办公室总是排满等候领导“指示”的员工。“救火”过程中，每个职能部门却都独立地着重于自己部门的业绩，相互抱怨和扯皮，人际关系季度恶劣，部门防卫严重。
最终，产品开发不能及时满足客户的订单，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的定单少于40%。随之而来的是额外成本极大增加。成本增加大致有两部分：财务成本和“隐性成本”。财务成本由质量问题引起的客户退货或赔款及仓储费用；交货脱期使得运费徒增（慢运变快运、快运变空运等）；员工额外加班的人工费用等。“隐性成本”由员工在非正常压力下工作引起的负面情绪带来的意外失误和工作效率的低下。CQ公司由原来的口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。甚至要找到能配合的供应商都是件非常棘手的事情。供应商们说他们更愿意与CQ的竞争对手合作。他们抱怨CQ公司时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。
当
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