度，井原胜美放弃了不少战略，比如放弃一些低端手机，主打精品战略；放弃CDMA手机，主攻GSM手机。井原胜美多次强调，“与其让不完善的产品上市场，还不如就专注地做好我现在能做好的产品。”
事实上，这种“与众不同”战略已经写进了索爱相关公司文件里，宁述勇表示，“在执行层面，有明确的公司文件，公司整个大的方向是通过创新、激情加快速反应，创造与众不同的产品。这相当于企业文化，早就融入在产品的规划设计里面了。”
索爱“与众不同”战略的另一关键元素是来自与索尼和爱立信的互补优势和强大支持。索尼和爱立信在各自的领域都是领先者：索尼在音乐、消费电子、内容等方面都是非常领先的，而爱立信在网络、3G、设备方面是领先的。两者有很强的互补优势。两者都认为，手机是他们很重要的一块业务，合作大于竞争。
索爱成功利用了这种互补优势。井原胜美曾表示，“在合资公司，两大股东各占50％股份，但不意味着员工人数各占50％。我们主张因材施用，在创意设计部门，来自索尼的员工更多，而软件设计部门更多则来自爱立信。”
正是在此基础上，索爱清晰地制定了自己“与众不同”的战略。杨怀博表示，“我们在3年前就清晰地制定了我们的战略——影像手机、娱乐手机；我们也是第一个在手机上推出3D游戏以及企业级解决方案的厂商。事实上，在3年前我们就树立了这个目标，正好吻合了市场的发展趋势。”
独特而清晰的产品
与追逐某个流行产品的竞争对手相比，索爱的产品定位非常明确，就是针对客户的每个非常清晰的需求，设计相关的产品；从来不做那些需求不明确的产品。比如，针对用户对手机摄影的需求，从成立以来，公司就一直非常注重提高索爱手机这方面的功能，到了2004年，索爱65%的手机都具备了摄影功能。
而且，考虑到客户的需求多种多种多样，索爱的产品线也非常广泛，除了非常低端的市场，比如黑白屏幕的手机不涉及外，基本上覆盖了每个细分的市场。2004年，索爱推出了25种各不相同的产品。
2005年索爱的产品战略同样显现了上述的两个特征。据史蒂夫·沃克介绍，产品战略内容包括：
首先，继续加强手机的摄影功能，着重提高图片的质量，同时让手机中的图片共享变得更容易。从目前来看，部分索爱手机拍摄的图片，已经和一般照相机拍出来的效果相当。
其次，注重提高手机的娱乐性能，尤其在音乐和游戏两个方面。索爱已经展示的第一款随身听手机800i，其目的就是为了让客户在移动的时候能够享受到音乐。“在过去25年中，随身听销售了3.5亿只，这一个非常庞大的市场。如果我们要开拓一个慢慢让客户接受的新产品市场，可能需要几十年。”史蒂夫·沃克解释说，“而销售具备随身听功能的手机，就等于在挖掘一个已经建立了强大客户认可和品牌知名度的金矿。”
在一些电子公司还在谈论MP3的时候，索爱在手机中安装MP3已经有一年了。现在索爱面临的问题是，如何改变人们不把手机当作音乐设备的习惯。要做这一点，索爱必须建立客户对这种产品的信心。为此，索爱为这个手机设置了很多高附加值的功能，比如质量优良的耳塞、能储存120首歌的存储量、播放高品质音乐的媒体播放器等。为了提高这个产品对客户的吸引力，索爱已宣布与索尼音乐下载服务合作，让世界各地的用户都能够为手机购买在线音乐。
除了上述内容，索爱还将针对商业客户对手机的特殊需求，积极开拓这个市场。比如推出聪明手机、能够阅读邮件的手机等。
当然，索爱坚持自己的产品特色并不意味着忽视了手机用来打电话这个最基本、最传统的功能。“总有些客户不需要手机的一些额外功能。他们最看重的就是打电话、发短信。我们同样要重视这个市场。”史蒂夫·沃克表示，“总之，我们要确保满足每个人对手机的需求，即用不同的产品满足不同人群的需求。”
这就意味着，索爱需要强大的研发和产品设计能力来满足各个客户群体不同的需求。索爱在瑞典的Lund有1000名员工，占员工总数的1/4。Lund不仅是公司最重要的研发中心所在地，也是公司的创意设计中心所在地。
坚持自己对产品走势的判断，索爱会不会因此将一些没有涉及、没有着重中强调的产品市场？史蒂夫·沃克否认了这种看法。他透露说，2004年，公司的市场分额增加了两个百分点。
将来，索爱对随身听手机的打算是，在继续增强播放音乐功能的同时，能够实现更广泛的网上服务、更大的存储，并且能逐步与语音、短信、图片、上网等其他功能融合。索爱也非常清楚，消费者总会保留拥有不同电子产品的习惯，比如数码相机、多种听音乐的设备等，“因此，我们就根本不要指望自己的产品能够将其他消费电子产品完全挤出市场。”史蒂夫·沃克说。
而且，