生在身边的中国企业的案例，而妄谈国外的企业案例是不切实际的！中国企业的管理问题，依然要中国的管理者解决，现代管理之父彼得·德鲁克先生深悉如此！德鲁克认为，像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进，资金可以，机器可以，先进技术也可以，惟有一样东西——“管理者”不能引进。作为生活在新疆的管理咨询人，对于成长于新疆的德隆都不能分析透彻，何谈再做其它企业的管理咨询，实质上写这本书的过程，也是个学习、梳理和总结的过程。我们的任务在于如何兼顾人性与理性、和谐与原则上的有效融合，创造形成适合中国国情的管理理论。
<er">三
面对跨国公司在技术、品牌和管理上的强大优势，面对国有企业在自然、社会等各种资源占有的垄断权和优先权，面对中国特有的宏观环境和微观文化传统，中国式民营企业成功或失败的基因是什么？表现是怎样？进而未来中国民营企业的成长空间在哪里？我们为一个又一个倒下的中国式民营企业深感痛心，我们也为那些正在迈向成功的民营企业欢呼雀跃。在失败和成功两者之间起决定因素的是什么？
“搞定”200余家企业的首领，是唐万新领导方式的一大特点。坊间所传唐带领部下捕鱼的故事，证明唐具有天生的指挥欲和号召力。从朋友万新——神秘万新——新疆万新——江湖万新，200余家德隆企业构成了唐的江湖，唐是为江湖首领，如宋江般忠义。有人的地方就有江湖，街头巷尾是江湖，帮派之间是江湖，企业内部是江湖、企业之间是江湖。在江湖里，当然就免不了有血雨腥风。江湖是由所谓的道义、帮派（系）、忠诚背叛、善恶构成。员工之间的“义”，经理人与员工之间的“义”、老板与经理人之间的“义”，同时又与忠诚、背叛对应。企业江湖中的帮派，即存在于企业内部，也存在企业外部，企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派，同学，朋友，血缘，志趣，都可以形成某一个帮派，有帮派，就有事实领袖，有一批追随者。
唐万新在德隆所扮演的就是这样的江湖领袖，拥有一批忠实的追随者，唯唐命是从。“老德隆人”和“新德隆人”划分，“老战士”的称呼暗含着江湖德隆的真正启示。德隆系是家族型企业、江湖型企业和公司治理型企业的综合体。唐万新是否在探索中国环境下新的民营企业的经营管理模式？这是唐万新和一批做企业及研究企业之人的困惑。
受过正规教育的人骨子里痛恨“家族企业”，而中外企业史证明家族企业效率高、管理成本低和长寿；“江湖企业”似乎不正点，但在中国有可能发展成为超级或规模型企业；如何整合家族型企业、江湖型企业和公司治理型企业，研发符合中国实情的企业管理工具，或许是破解中国式民营企业成长基因的切入点。
<er">四
在第一版《解构德隆》三次印刷之后，我们又进行删改和补充，形成第二版《解构德隆：唐万新启示录》。德隆在金融、证券、法律、政府监管等多个方面引发的争论仍会继续下去。诠释事情的真相，不是目的，更重要的是激发更多的人，关注企业经营管理案例，不断持续地进行追踪研究，因为长于历史经验和成长教训的案例研究远胜于浮华背后的零散、仓促的企业经营管理“爆料”作品，更比盲目引进、照搬国外管理思想和工具有效的多。中国有的是记者、职业经理的记录，往往在猜疑、内幕的阅读“盛宴”中，虽有新鲜的材料、数据，却难有系统、慎密的梳理和思考之下的中国本土企业经营管理案例。回顾这几年来，充斥于中国图书市场的财经图书，大多带着这样的痕迹。
德隆已经倒下，但唐万新还在。在中国的历史进程中，常常是反复无间，生亦是死，死亦是重生，这种循环需要时间的观察。通过对德隆的系统解构，能否从唐万新身上找到中国式民营企业成功和失败的基因，激发更多的人从事中国式经营管理案例研究，特别是加强中国本土民营企业经营管理的案例研究，研发中国“有效管理”的思想和工具，提升中国民营企业群管理水平，使之成为世界500强中一个中坚梯队，构建中国国家战略崛起的重要基础，这便是我们出版《解构德隆》的缘由，以及十数年来深耕管理咨询业的夙愿！
唐立久：管理咨询专家，东西部（中国）经济研究院院长，著有《解构德隆》、《不发达经济实证研究》等。