可能是企业的第二甚至第几负责人。位置不同，考虑问题的角度和综合能力不一样，这是内生接班人的弱项。
第二，引进的接班人可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化、市场需求发生重大转变等，企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求，需要具有处理此类变化能力和经验的外部企业家。
第三，引进的接班人会带来全新的视角，受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，当企业处于危难之时，具备更大的勇气和魄力进行改革。
企业处于以下情况时，则可以考虑引进式的接班人选拔模式：
经营活动发生巨大变化时，出现行业性整合时，企业出现重大危机时，企业可能面临着从未经历过的局面，这时就需要从外部引进具有丰富的实战经验和良好业绩的接班人，帮助企业应付混乱和危机。
总结起来，无论何种性质的企业，接班人要么内生，包括家族式继承、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请职业经理人。空降兵面临着是否能“水土符”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。所以说，在接班人的问题上并没有绝对的模式。无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生，也可能将企业引向深渊。而正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的人力资源。
企业接班人计划的实施
企业开发和培育接班人，应与企业的整体经营战略紧密结合，因为企业的经营目标不断在演变，需要的领导能力也会随之而变。所以接班人计划的实施，主要有以下六项基础的工作：
1、建立高级管理人才技能的数据库。需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。
2、做好关键高层岗位描述，定义好岗位职责。应该明确目前的岗位职责，并根据可以预见的商业和技术变化定义未来的职责。所需要的技能应该按照重要程度被分类，问题解决能力和个人的性格也应该被考虑在内。
3、员工技能评估和技能发展需求。通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
4、开发一套系统持续的、公平的评价标准阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不断补充。
5、根据考核和评估结果，选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。
6、让重点培养对象试演领导角色。在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
实施接班人计划的注意事项
一个接班人计划要想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组织发展等相一致。此外，接班人计划的存在并不能保证培养对象一定会被提升，但是这点非常容易被曲解，需要让培养对象明确这一点。再者，接班人的挑选标准既需要有一定的一致性，但又必须因岗位需求而有一定的弹性。比如说负责市场方面的高管和负责人力资源的高管就应该素质要求有所区别。
需要特别指出的是，企业要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，