激励，进而共同支持企业战略目标的实现。
2．进行正确的选择。这项重要的工作不但要求对能够使未来利润达到最大化的项目与技术的投资组合进行有效的管理，而且需要对将这些产品或者服务推入市场所应用的经营模型进行有效的管理。任何即将“获批”的项目都应该从客户需求与开发成本等方面进行评估。
3．快速有效地管理渠道。在创新工作的管理（如项目管理标准）与创新工作的支持（如知识管理）中形成明确的流程，这是一项非常关键的工作。
4．重组企业的“创新DNA”，以推动企业业绩的增长。根据博思艾伦以及其他咨询公司近来的大量研究，某个组织的DNA，包括其结构和系统、以及这些元素和战略的一致性程度。企业应该进行自我反省：是否有充分的激励机制来实现理想的业绩？公司治理与决策权的配置是否明确一致？上下级关系的结构是否能够提高流程的效率并且支持企业的战略？公司内部是否具有畅通的渠道来分享关于创新与生产率的知识？
不同的组织在这些方面会有各自的选择，因此它们也具有不同的组织DNA。在企业的组织DNA和创新的业绩结果之间有着非常明确的联系：具有健康组织DNA的企业，其业绩将显著地高于DNA异常的企业。
全球创新1000研究发现，在上文提及的七项业绩指标中、如果有六项一直表现优异的企业，通常都遵循了以上介绍的四个步骤。
超越传统的观念
这些公司、以及一些类似的业绩优秀的企业都已经认识到，将企业业绩完全交给运气决定，其中的风险实在太高了。而对于其他企业，博思艾伦全球创新1000研究的结果不啻为一声警钟。研发的投资可能会给企业带来声望、或者可能带来其他好处，但是对大多数企业而言，主要的义务应该是为股东创造价值。受管制的垄断组织有时在与政府监管者以或明或暗的方式讨价还价时，也曾经为过多创新投资的合理性做过辩护，Att对贝尔实验室就是这么做的。这些组织创造了一种国家效益，例如，增加了技术培训人员的数量、并且形成了能够促进投资、就业的具有战略意义的基础设施、并且强化了国家的竞争优势。
但是对于在自由市场中竞争的企业而言，过多的、或者效率低下的研发支出都会使股东的回报大量流失，最终消耗掉可以用于未来创新工作的资源。这些企业的领导者应该问一问自己：我们是否把精力集中在正确的项目上了？我们有足够的资源和效率来实现这些项目吗？
正如宝洁公司（#51）负责创新与知识的副总裁Larryon在2003年指出：“美国国内大量的研发工作都是不可持续的……研发支出增长速度已经超过了销售额增长的速度。”
对于决策者而言，全球创新1000研究的发现为他们提出了诸多不同的问题。如果研发的支出不能保证企业获得竞争力，那些评价标准能够为企业未来的成功提供最合理的指导？政府在推广创新最佳实践方面能够起到什么有效的作用？
从任何一个角度来看，传统的观念都是错误的。实现可持续的创新业绩没有捷径——你不可能通过花钱买来成功。如果您是一个企业领导人，现在已经是卷起袖子、打开创新工作的黑箱、重新开始工作的时候了。企业未来的生存能力全在于此。
博思艾伦全球创新1000：研究方法论
博思艾伦首先根据企业2004年的支出报告，确定了当年全球上市公司中在研究开发中支出最多的1000家。对于财政年度与日历年不匹配的企业而言，如果（a）其财政年度在2005年6月之前结束，同时（b）其2005财政年度的业绩已经公布；该财政年度应算做2004财政年度；其他情况下，则应用企业的2004财务年度的业绩。
然后，我们取得了一系列用于全球创新1000研究中过去六年的财务指标，分别为：收入、毛利、SGA（销售与一般管理）费用、营业利润、净利润、资本支出、以及过去的研发支出等。我们还在数据集中添加了六年来的股东价值评价指标，其中包括总的股东回报（tSR）以及市场价值。
根据Bloomberg的行业分类法，每家企业都被归类至10个行业领域中的一个，同时根据每家企业公布的总部所在地，这些企业被划分到六个国家地区当中。这些方法的意思是，例如，尽管克来斯勒公司大部分的研发工作是在美国进行的，但是由于戴姆勒克来斯勒公司（#4）的总部设在德国，所以这家公司应算做欧洲的企业，同时我们在此研究的排行榜中不考虑合并后的子公司。这是我们能够用到的最好的方法，因为企业财务报告中很少将子公司或者地区分公司的研发支出细分计算。
为了对不同行业的研发支出水平进行更有意义的比较，我们根据该行业研发支出水平的中间值，为每个行业的研发支出水平编定了索引。同样，为了避免不同地区股票市场的业绩差别对股东回报分析结果的影响，我们调整了股东回报数据，以展示企业同其地区