的联想已经走过了17年岁月，也走成了一家著名的电脑公司。在这一年，联想制定了多元化的发展策略，希望向多个不同业务领域发展，找到新市场，从而打入全球500强行列。是时，联想选择了三个与It相关的行业：互联网、It服务、手机业务。
2000年8月，联想入股赢时通，取得其40％的股权，由此吹响了进军互联网的号角；2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线；2001年6月，联想与美国在线合作，合资成立FM365网站。而在It服务领域里，联想于2002年先后完成3次并购，包括以5500万港元收购汉普咨询51％的股权；以2333万元收购智软计算机开发有限公司；以6000万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。在随后的三年里，联想又总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，投资手机与It服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。
尽管联想作了大胆的规划，并且付出了巨大的成本代价，但三年多元化之路后，联想并没有成为营收达600亿人民币的世界500强企业，相反却呈现出每况愈下的态势：2003年财年，联想营收仅为200多亿元。在互联网业务领域，由于互联网泡沫的崩盘，联想全线撤身互联网；2004年，联想新战略发布，手机成为次于PC主业的业务；此后不久，联想将It服务业中的一部分打包给亚信科技……
多元化的失利让联想站在重新抉择的十字路口，而此时已经日益明显的全球化趋势让联想不得不考虑国际化的道路。历史的力量将一场演出的主角推到了一起，于是在2004年的12月8日，联想与IBM一起走到了舞台中央，只是这即将结合的一对“新人”是带着两种迥异的过程走到一起的，而困惑也在那一刻埋在了联想的道路上。
国际化道路上的中国困惑
尽管今日的联想竭力保持低调：延迟发布财报、小心翼翼地处理数据、谨慎地解释原因，甚至在2005年12月更换CEO时都尽量保持柔和的风格，但这一切却也无法掩饰联想此时所面临的困惑与挑战。尤其是当威廉姆·J·阿梅里奥替代史蒂夫·沃德成为联想总裁兼首席执行官时，常常让人联想起惠普并购康柏后发生的变帅事件：当时被称为“世界上最美丽的女CEO”卡莉·菲奥莉娜因主张惠普并购康柏，并通过强硬手段推行变革，最终反而因此丢掉了自己的职务。卡莉失职与很多因素有关，但其中最重要的一点被认为是改造并购文化的失败，而联想发生的变帅，虽然不像卡莉事件那么色彩浓重，但却同样显示了联想并购后面临的文化冲突。
在联想宣布并购IBMPC部后，为了平抚美国员工的感受，迅速决定将总部迁往美国纽约。但这一形式上的变化对于改善文化冲突的效果究竟有多少，却依然是个迷。在联想并购IBMPC事件后不久，《国际金融报》发布了一条新闻：“为了顺应国际化战略，联想规定高层领导每天学习英语1小时，并且由柳传志带头学习。”报道中充满了褒义之情，但却折射出了联想的一个重大问题——语言上的差异。而要解决这个问题，又岂非是每天一小时的充电所能补足的？另一方面，IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，这两种截然不同的企业文化本身就存在冲突，再加上联想缺乏国际化的管理经验，如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合始终是个困惑。一个简单的例子是，在国内，只要下达了任务指标及日程表，国内的经理人和员工可以没日没夜地苦干，但在面对重视生活质量和劳动保障的西方经理人和员工时，国内的一切都将是无效的，联想怎么办？
与此同时，利益的冲突也会更加明显。众所周知的是，中国国内最大的优势是廉价劳动力，这不仅体现在基础制造部门，也体现在中高层管理部门。在原先是内地公司的时候，联想能将自己的优势发挥到最大化，参与到国际竞争中也拥有巨大的优势。但随着成为一家国际公司，昔日的竞争对手变成今日的同事，但国内国际上的巨大收入差异，将成为横亘在所有联想人心中的一道沟坎。而这种失衡的心理一旦爆发无异是危险的，一方面联想要保证国内市场的优势，要平衡国内员工的心情；另一方面，如果选择在国外裁员，联想就必须支付高昂的解雇费，同时也将导致人才流失，这里的取舍之间，联想该如何把握？
最重要的一点是，联想并购IBMPC的目标，是完成全球供应整合后，在全球范围内进行采购，从而取得规模成本的优势；尤其在完成销售渠道的整合后，联想可将中国的低成本营销售模式推广到全球。但这里仍然留着一个无比巨大的疑问：联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前，IBM、惠普都曾考虑过拷贝戴尔“零库存”的直销模式，但均未获取成功，这也直接导致了今日IBM出售P